Psykologisk tryghed er blevet en hjørnesten i vores forståelse af sunde arbejdspladser. Amy Edmondson beskriver i sin bog The Fearless Organization de vigtigste begreber og rammer for, hvordan psykologisk sikkerhed opbygges, og hvad der sker, når den mangler. Kort sagt er psykologisk sikkerhed, når der er en “fælles tro på, at et team er sikkert til interpersonel risikotagning.” Interpersonel risiko er relativ. Det, jeg ser som en risiko, kan være meget forskelligt fra det, du ser som en risiko.
4 niveauer af psykologisk sikkerhed
Forfatteren Timothy R. Clarke skitserer fire niveauer af psykologisk sikkerhed, som er nødvendige for, at folk kan bidrage fuldt ud til organisationens præstationer:
- Sikkerhed for inklusion. Medarbejderne føler sig accepteret og anerkendt for deres unikke færdigheder og egenskaber.
- Sikkerhed for den lærende. Medarbejderne føler sig trygge ved at stille spørgsmål, eksperimentere og søge feedback.
- Sikkerhed for bidragsydere. Medarbejderne får mulighed for at leve op til deres fulde potentiale ved at bruge de unikke færdigheder og styrker, de kan bidrage med på arbejdspladsen.
- Challenger-sikkerhed. Medarbejderne føler sig trygge nok til at udfordre status quo og udtrykke deres uenighed åbent. Mangfoldighed i tankegang fejres.
Tavshed, usikkerhed og indbyrdes afhængighed
Arbejdspladssilence er, når folk ikke siger noget, når de virkelig burde. Der er flere grunde til, at dette sker, herunder indtrykshåndtering. Grundlæggende er vi indstillet på at undgå at fremstå uvidende, indrømme fejl eller stille kritiske spørgsmål. Det er en form for selvbeskyttelse eller endda personlig brandstyring. Men hvis vi alle er i selvbeskyttelsesmode, går vi og vores kolleger glip af læringsmuligheder og skaber barrierer for fuldt ud at bidrage til at skabe en bedre organisation. Desuden betyder vores indbyrdes afhængighed for at opnå organisatoriske mål, at selv få barrierer kan forhindre os i at nå personlige og kollektive mål. Vi skal føle os sikre fra interpersonelle risici for at overvinde disse barrierer. Så hvor der er usikkerhed og indbyrdes afhængighed, er psykologisk sikkerhed altafgørende, ifølge Edmondson.
Psykologisk sikkerhed og præstationsstandarder
Den almindelige forståelse af psykologisk sikkerhed er forenklet. Det andet element er præstationsstandarder. Med andre ord er der stadig behov for forventninger til præstationer og konsekvenser af dårlige præstationer.
- I komfortzonen er der høj psykologisk sikkerhed, men præstationsstandarderne (forventningerne) er lave. Denne arbejdsplads vil være komfortabel, men ikke effektiv eller rentabel. Højt præsterende medarbejdere vil sandsynligvis forlade arbejdspladsen, fordi de leder efter stillinger, der giver dem flere udfordringer. Med tiden vil organisationen sandsynligvis have mange B-spillere og meget få A-spillere.
- I apati-zonen er både den psykologiske sikkerhed og præstationsniveauet lavt. Det er ikke en sund arbejdsplads. Højt præsterende medarbejdere vil sandsynligvis forlade arbejdspladsen, og alle risikerer at blive kynikere. Over tid vil organisationen sandsynligvis præstere dårligt og have et meget lavt engagement.
- I angstzonen er der høje præstationsstandarder, men der er lav psykologisk sikkerhed. Ledere kræver præstationer, men giver ingen støtte til at hjælpe folk med at klare udfordringen. Frygten for at fejle er stor. Resultatet er, at folk bliver meget risikoaverse, og det går ud over arbejdet.
- I læringszonen understøttes høje præstationsstandarder af høj psykologisk sikkerhed. Fordi folk føler sig støttet, er de åbne for at lære, for at stille spørgsmål og for at udfordre antagelser. Der bliver eksperimenteret og skabt et meningsfuldt engagement, når alle forsøger at bidrage til at opfylde præstationsmålene.
Andre faktorer at overveje
1. Ansvarlighed
Sammen med præstationsstandarder skal der være ansvarlighed – både personlig og kollektiv – for at knytte organisatoriske mål til ønskede resultater. Kollektiv ansvarlighed er en måde, hvorpå virksomheder undgår ulemperne ved komfortzonen. Organisatoriske mål tydeliggør forventningerne til roller og afdelinger, og de øger følelsen af forpligtelse blandt medarbejderne over for hinanden og over for organisationen. I Volaris er passende kaskade-mål på scorekortet sammen med talentstyringsprocesser en måde, hvorpå vi skaber klarhed og understøtter ansvarlighed.
2. Masser af læring
Styrken ved psykologisk sikkerhed vil være tydelig, når tingene går galt. I organisationer med høj sikkerhed opfatter medarbejderne risiko som en god ting. Det betyder, at der vil være nogle fiaskoer. At vide, at de kan tage risici og få succes eller fejle hurtigt, vil give det momentum, der er nødvendigt for at forblive relevant og opfylde vækstmålene. Når noget går galt, eller et eksperiment mislykkes, bør det sætte gang i en læringscyklus. Risikotagning og læring af fejl, så teamet ikke gentager dem igen, er adfærd hos højtydende teams. Tolerance er en indikator for vedvarende psykologisk sikkerhed. Medarbejdere og ledere er ikke bange for at være åbne om de fejl, de har begået, og fejl bliver behandlet som læringsmuligheder. Teams gennemgår regelmæssigt resultater via audits og retrospektiver for at uddrage vigtig læring. Mikroøjeblikke med læring er en regelmæssig del af, hvordan arbejdet bliver udført. Medarbejdere og ledere anerkender og deltager i læringsøjeblikke, og alle opfordres til at udvise en sund skepsis.
3. Mangfoldighed
Teams omfavner og forstår, hvordan kognitiv mangfoldighed gavner dem via bedre beslutningstagning og problemløsning. Ledere opmuntrer til autonomi og støtter flade magtstrukturer for at give medarbejdere og teams mulighed for at tage ejerskab over deres præstationer. Alle arbejder stadig sammen mod kollektive præstationsstandarder og mål.
4. Effektivitet
Efficacy er “troen på, at en persons evne eller kompetence til at udføre en bestemt opgave vil give et vellykket resultat.” Gruppeeffektivitet er altså gruppemedlemmernes tro på, at de kan udføre en given opgave som et team. Din følelse af efficacy kan spille en afgørende rolle for, hvordan du griber dine mål, opgaver og udfordringer an. Psykologisk tryghed har sandsynligvis et positivt samspil med efficacy – når du føler dig tryg, føler du dig mere kompetent, og teams med høj psykologisk tryghed har et bedre værktøjssæt til at udføre deres opgaver. Læring og træning fremmer også effektiviteten.
Personaleledere er nøglen: støt og udfordr
Den psykologiske sikkerhedsmatrix viser, hvordan folk reagerer på forhold med lav/høj sikkerhed og lave/høje præstationsstandarder, men den fortæller dig ikke, hvordan disse forhold skabes. Support-Challenge-matrixen er en nyttig måde at se, hvordan både sikkerhed (support) og standarder (udfordring) er nødvendige for personlig og organisatorisk vækst: A) Placeringen på matricen varierer fra person til person baseret på deres opfattelse af interpersonelle risici, støtte og udfordringer. Du kan befinde dig i forskellige kvadranter for forskellige projekter eller med forskellige ledere. B) Ledere skal fokusere på forskellige elementer i deres ledelsestilgang, afhængigt af hvilken kvadrant de befinder sig i, hvilket vil være situationsbestemt.
- Komfortkvadranten: Ledere, der opererer i dette miljø, skal lære at udfordre deres teams til at strække deres kapacitet og færdigheder, hvilket kan komme af at kæmpe med udfordrende samtaler.
- Kvadranten for apati: Ledere, der opererer i dette miljø, skal genopbygge kulturen og moralen ved at gå over til en coachende ledelsesstil, der omfatter støtte og udfordring.
- Angst-kvadranten: Dette miljø kan skabe resultater på kort sigt, men det er ineffektivt på lang sigt, da folk ikke kan opretholde deres indsats uden støtte. Ledere, der arbejder i dette miljø, skal lære at støtte deres teams for at hjælpe dem med at tage et sundt ejerskab for deres vækst og succes.
- Vækstkvadranten (læringszonen): Når ledere opererer i denne kvadrant, støtter de deres medarbejdere, men udfordrer dem også til at blive bedre.
Hvad psykologisk sikkerhed ikke er
Ud fra alt dette burde det være klart, at psykologisk sikkerhed skal føre til læring og bedre præstationer i et sikkert miljø. Det er vigtigt at sætte grænser for vores forståelse af, hvad det er, ved at vide, hvad det ikke er:
- Det handler ikke om at være sød. En arbejdsplads, hvor alle er søde og giver ubetinget støtte, er i komfortzonen. På en sund arbejdsplads bør der være produktiv uenighed, som er nødvendig for læring og innovation.
- Det handler ikke om ikke at begå fejl. Faktisk viste Edmondsons indledende forskning, at højtydende teams så ud til at begå flere fejl. Men yderligere forskning viste, at den virkelige forskel var, at de løbende afslørede og talte om fejl, der blev formuleret som “læringsproblemer”, som kræver alles evner for at nå frem til gode løsninger.
- Det er ikke et personlighedstræk. Det hænger ikke sammen med introversion eller ekstroversion; det er arbejdsklimaet. I et psykologisk sikkert miljø vil introverte have plads til at deltage.
- Det er ikke et andet ord for tillid. Tillid kan være et element, men vi oplever psykologisk sikkerhed som en gruppe. Tillid kan være en oplevelse fra person til person. Et team eller en arbejdsplads kan være sikker, selv om der er nogle mennesker, vi ikke stoler på.
- Det handler ikke om at sænke præstationsstandarderne. At få folk til at føle sig trygge ved at fjerne ansvar er faktisk ikke psykologisk sikkerhed. Psykologisk sikkerhed og præstationsstandarder er to separate, lige vigtige dimensioner – som begge påvirker teamets og organisationens præstationer i et komplekst, gensidigt afhængigt miljø.
Bygning af Psykologisk Sikkerhed og Præstationsstandarder
Der findes masser af råd om opbygning af psykologisk sikkerhed, men det vigtigste er altid også at tænke på præstationsstandarder i den måde, du gør det på. Her er nogle forslag:
- Diskuter og værdsæt psykologisk sikkerhed eksplicit. Sørg for, at folk forstår, hvorfor det er nødvendigt.
- Når du leder teams eller projekter, skal du styre teamdynamikken og opfordre alle medlemmer til at deltage og tænke på, hvordan kognitiv mangfoldighed har en positiv indvirkning på beslutningstagning og problemløsning.
- Opbyg en coachingkultur, der værdsætter autentisk udtryk, åbenhed og fordomsfrihed, samtidig med at folk udfordres til at stå til ansvar for deres præstationsmål.
- Tilskynd til en standardreaktion af nysgerrighed som en lederadfærd, og brug værktøjer som datadrevne beslutninger og eksperimenter til at forvandle nysgerrighed til handlingsorienteret indsigt.
- Behandl fejl og informeret risikotagning som læringsmuligheder.
- Træn ledere i at udvikle deres evner til at håndtere konflikter åbent og respektfuldt og til at være gode coaches.
