At blive CEO for Volaris Group var et af de mange øjeblikke, der formede Mark Millers arbejdsliv. I dag er han kendt af mange tusinde medarbejdere, som udgør de virksomheder, der ejes af softwareopkøberen til det vertikale marked. Det er svært ikke at vide, hvem Mark Miller er, når man først er blevet en del af virksomheden. Han har mange kasketter på, er til stede på alle niveauer i virksomheden og stræber efter at forstå alt, hvad der sker på det operationelle niveau i hver enkelt virksomhed, der ejes af Volaris.
Meget få mennesker har været i Constellation længere end Mark Miller.
-Scott Denneny, VP, Finance, Constellation Software
På trods af Volaris’ globale og decentrale karakter bruger Miller meget tid og mange kræfter på at lære folk i virksomheden at kende. Hans status som frequent flyer afslører en gammel vane med at besøge virksomhedsledere så ofte som muligt, uanset hvor i verden de befinder sig. Han er kendt for at bruge en-til-en-tid på at tale med seniorledere om deres udfordringer og dele værdifulde råd. I virksomheden er Miller kendt for sin passion for at udvikle ledere, der kan opbygge en langsigtet karriere i virksomheden, for at dyrke en sund konkurrenceånd og for at udbrede troen på, at medarbejderne skal lære hele tiden. Men der er ikke så mange, der kender til de oplevelser, der formede ham til den leder, han er nu, og som igen har formet den virksomhed, han leder i dag.
1. De første år: “Jeg elskede at udvikle software”
Miller oplevede sit første store “A-ha!”-øjeblik tidligt i sin karriere. Mens han studerede matematik og statistik på McMaster University i Canada, tog han kurser i datalogi undervejs. Den beslutning skulle vise sig at vække hans interesse for både data og kodning. Da sommeren nærmede sig, fik han mulighed for at arbejde for Canada Centre for Inland Waters, et statsligt forskningscenter, der undersøgte vandkvaliteten i Nordamerikas store søer. Her arbejdede han sammen med højtuddannede biologer og miljøforskere. Derefter arbejdede han tæt sammen med en statistiker og fik mulighed for at kode på mainframe-computere ved hjælp af forskellige programmeringssprog. På dette tidlige tidspunkt i hans karriere var det en enestående mulighed at få praktisk erfaring med en mainframe-computer. De højtydende maskiner, der typisk kun var tilgængelige for store organisationer, gjorde det nemt at behandle enorme mængder data. Han husker tydeligt følelsen af succes efter at have kørt et kompliceret job på disse mainframe-computere, og en kollega iført en laboratoriejakke, der gav ham en lang udskrift. Den oplevelse hjalp ham med at se styrken i storstilet dataanalyse, og hvordan den kunne skabe indsigt, der i høj grad kunne forbedre det større billede for en organisation. Opmuntret af det, han havde lært, vendte han tilbage i de efterfølgende sommerferier. Da han var færdiguddannet, var hans karriereinteresser blevet klare. “Jeg indså, at jeg elskede at udvikle software,” husker han, “og det var i løbet af de somre, at jeg fandt ud af det.”
2. Fra medarbejder til medstifter: “Lad os kode noget”
I løbet af Millers sidste år på universitetet gav en bekendt ham et jobopslag, som skulle sætte en kæde af begivenheder i gang for ham. At svare på opslaget førte til hans første job efter universitetet – for SAGE, en softwareleverandør til trafikselskaber. Hos SAGE uddybede han sin begejstring for at udvikle software og skærpede sit mål om at hjælpe trafikselskaber med at løse deres problemer. Han arbejdede sammen med en lille gruppe produktudviklere, hvor de skabte en af de første typer transportsoftware til personlige computere. Men der var forandringer på vej i virksomheden. Den var på nippet til at blive opkøbt af en større virksomhed ved navn Teleride, en beslutning truffet af virksomhedsejerne, som Miller ikke havde nogen kontrol over. Da opkøbet var gennemført, fandt Miller ud af, at han ikke brød sig om den nye ordning, som de nye ejere af virksomheden havde indført. “De fusionerede virksomheden ind og forsøgte at placere deres kultur i SAGE-virksomheden,” husker han. “Det fungerede ikke særlig godt.” Han besluttede at give det nye firma en chance, men med tiden fandt han mindre og mindre glæde ved jobbet. Det kontrollerende miljø og den centraliserede drift i den nye virksomhed viste sig at være et uinspirerende sted for en ung iværksætter. Efter et par år besluttede Miller, at det var tid til at udforske noget nyt. Andre ville måske have betragtet det som et dristigt træk at forlade virksomheden uden en umiddelbar nødplan. Men da han kun var i begyndelsen af 20’erne, tænkte han, at han havde masser af tid til at finde ud af, hvad han skulle gøre. Det viste sig, at en af medstifterne af SAGE, Ian Keaveny, besluttede at forlade virksomheden på nogenlunde samme tidspunkt. Efter nogle diskussioner besluttede de to at starte et nyt firma, som i første omgang skulle levere konsulentydelser. Til sidst udviklede virksomheden sig til en udvikler af software til transitplanlægning. Miller og Keaveny fortsatte med at fokusere på de tekniske aspekter af virksomheden, mens en tredje medstifter, Fran Fendelet, kom om bord for at håndtere salg og marketing. “Vi sagde dybest set: ‘Lad os kode noget’,” husker han om begyndelsen på det produkt, der senere skulle blive kendt som Trapeze. C var lige kommet frem som programmeringssprog i slutningen af 80’erne, og Miller og Keaveny var meget interesserede i at bruge dette nye sprog. Selv om Miller havde programmeret i FORTRAN og forskellige sprog før det, var C en ny udfordring for dem begge. Duoen nærlæste The C Programming Language af Brian Kernighan og Dennis Ritchie. Da bogen var skrevet af de oprindelige designere af programmeringssproget, var den blevet kendt som referencen for alle, der ønskede at lære at kode i C. Med deres iværksætterånd slugte Miller og Keaveny teksten fra ende til anden, indtil de følte sig sikre på, at de kunne begynde at kode det produkt, de havde i tankerne. Efter et års hårdt arbejde sendte de den første version af produktet på gaden og gik i gang med at sælge programmet til trafikselskaber. Det varede ikke længe, før de havde deres første salg. Deres første kunde var i St. John’s, Newfoundland – en af de østligste dele af Canada.
Han husker, hvordan han sad og kodede hos kunden, mens regnen silede ned udenfor, og den tilfredshed, han følte ved at hjælpe kunden med at forstå produktet og finde ud af, hvor mange chauffører og busser trafikselskabet havde brug for. Efter at have været på stedet i ugevis med deres første kunde, tog de kort tid efter af sted igen for at møde deres næste kunde i Madison, Wisconsin. Ved at arbejde på denne måde med én kunde ad gangen opbyggede de gradvist virksomheden fra bunden med fokus på at få den til at vokse organisk. Deres erfaring med at arbejde på stedet gav dem mulighed for at forstå deres kunders mest intime behov og for bedre at forstå og betjene transitmarkedet.
Herover: Mark Miller præsenterer på ThinkTransit, den teknologikonference, der fortsat afholdes hos Trapeze Group, den virksomhed, han var med til at grundlægge i begyndelsen af 1990’erne. Trapeze Group trives fortsat i Volaris’ og Constellations økosystem.
En vigtig forskel for produktet var dets geografiske informationssystem (GIS), som gav kunderne mulighed for at plotte ruter ind på kort og beregne afstande. I dag er kortlægningssoftware og tilhørende analyser hverdagskost, men i 90’erne havde kun få personlige computere den nødvendige kraft til at beregne så store mængder data. Den innovative funktion hjalp den unge virksomhed med at få et forspring i forhold til mere etablerede konkurrenter. “Det var banebrydende for os at tilføje GIS til vores produkt,” siger Miller. “Det slog benene væk under folk, når vi rejste rundt og viste dem funktionen. De kom tættere på skærmen, og deres øjne blev større.” Med virksomhedens vækst og succes fulgte endnu flere muligheder – og forandringer. I begyndelsen af 90’erne besluttede de tre medstiftere at sælge deres virksomhed til et ingeniørfirma ved navn UMA. Miller, Keaveny og Fendelet beholdt nogle royalties, og de fortsatte med at udvikle virksomheden, som på det tidspunkt var blevet omdøbt til Trapeze Group. Medstifternes mål med Trapeze var at gøre transitplanlægning let, og en voksende liste af kunder var et tegn på, at de havde succes med at være et vigtigt værktøj for transportplanlæggere. (Faktisk kom navnet Trapeze fra sloganet “Transit PlanningMade Easy“). I midten af 90’erne havde virksomhedens produkt udviklet et stærkt omdømme blandt trafikselskaber i hele Nordamerika. På dette tidspunkt havde virksomheden en årlig omsætning på et lavt encifret millionbeløb og beskæftigede tæt på 40 personer. Alligevel havde de tre grundlæggere kun kradset i overfladen af, hvad de kunne udrette. Det var kun et spørgsmål om tid, før deres virksomheds tidlige succes ville fange opmærksomheden hos nogen, der ville åbne nye døre for dem.
3. Trapeze Group bliver Constellation Softwares første opkøb
Trapeze Group mødte mange mennesker på branchekonferencer. En af de indflydelsesrige personer, som Miller og hans medstiftere mødte i begyndelsen af 1995, var Mark Leonard, som skulle komme til at ændre deres liv for altid. Da de første gang mødte Leonard, havde den tidligere venturekapitalist lige skaffet penge fra OMERS til at starte sin egen nye virksomhed – Constellation Software – og var på udkig efter sin første investering. Leonard så en mulighed for at investere i softwarevirksomheder på det vertikale marked, og Trapeze Group passede perfekt til den profil. Han anerkendte også værdien af missionskritisk virksomhedssoftware, eksemplificeret ved Trapezes produkt, som kørte de baggrundsprocesser, der hjalp deres kunder med at køre driften gnidningsløst. Han så et stort potentiale i virksomheden, og han indledte en samtale med Trapezes ejere. I juli 1995 blev Trapeze den første virksomhed, der nogensinde blev opkøbt af Constellation Software. Beslutningen om at blive opkøbt blev truffet af UMA og ikke af Miller og hans medstiftere, men de var alligevel fascineret af de nye muligheder og løfter, der lå i opkøbet.
4. At forme Volaris som administrerende direktør
Efter at være blevet opkøbt af Constellation fortsatte Trapeze Group med at vokse, og det samme gjorde mulighederne for medstifterne. Mens Keaveny fortsatte i sin rolle som Executive Vice President of Development hos Trapeze Group, overtog han til sidst rollen som formand og førte tilsyn med de britiske og europæiske aktiviteter. Senere blev han medlem af et M&A-team, der identificerede og evaluerede potentielle opkøb for virksomheden. Fran Fendelet blev også hos Trapeze Group og fortsatte med at drive salg og marketing som Corporate Vice President of Business Development indtil 2014. En anden figur fra Trapeze Groups tidlige år er Dexter Salna, som Miller oprindeligt ansatte som sin økonomidirektør. Salna er nu præsident for Constellation HomeBuilder Systems, en afdeling af Constellation Software, der leverer software og tjenester til byggestyring til boligbyggere, udviklere og håndværkere. Mark Miller fortsatte som CEO for Trapeze Group. Men det varede ikke længe, før hans ambitioner og nysgerrighed fik ham til at lære mere om M&A. Han overtog rollen som COO for Constellation Software i 2001. I 2011 blev han CEO for Volaris Group, en driftsgruppe under Constellation Software. Under hans ledelse har Volaris fra 2023 opkøbt mere end 200 virksomheder på næsten alle kontinenter. Som leder havde Miller ikke en MBA som udgangspunkt, som mange traditionelle CEO’er ville have haft. Men hans baggrund gav ham mange klare fordele. Hans erfaring gav ham troværdighed inden for softwarebranchen – hvilket gav ham en stor fordel, når han talte med ejere af andre softwarevirksomheder. Hans evner til at løse problemer var blevet forfinet i hans tid som udvikler, hvor han brugte den “hvis dette, så dette”-logik, som han havde fået ind med modermælken efter mange års kodning. Han havde en naturlig tilbøjelighed til at eksperimentere, hvilket havde hjulpet ham med at få Trapeze til at vokse organisk. Ud over de tekniske færdigheder havde han skærpet sine kommunikations- og samarbejdsevner som udvikler – skærpet gennem mange års arbejde med kolleger, interessenter og slutbrugere for at skabe softwareløsninger, der var skræddersyet til deres behov. Han havde allerede været med til at opbygge og lede en etableret softwarevirksomhed, hvilket gav ham en masse praktisk forretningsviden. Men som livslangt lærende så han flere muligheder for at vokse som leder og som en del af Constellation Software.
Mark Leonard var bare en utrolig ressource, fordi han havde arbejdet med venturekapital i så lang tid og havde studeret succeser der. Hver gang jeg mødtes med Mark, havde han hundrede ideer, og jeg prøvede at filtrere dem og spørge mig selv: “Hvad kunne du bruge, og hvad kunne du ikke bruge? Den coaching er stadig det, vi gør i dag med mange af vores erhvervsledere.
-Mark Miller, administrerende direktør, Volaris Group
På anbefaling af Mark Leonard tog han et kursus for ledere for bedre at forstå, hvordan han kunne udvikle de virksomheder, han havde ansvaret for. Kurset fik ham til at tænke alvorligt over kundesegmentering. Han ledte efter måder at anvende sin læring på i Trapeze og Volaris. Hans refleksioner over segmenteringen førte til den overbevisning, at mindre, mere fokuserede forretningsenheder var gavnlige, ikke kun for deres dedikation til specifikke kundebehov, men også for udviklingen af ledere inden for Volaris. For eksempel kan en softwarevirksomhed med fokus på medicinsk transport blive udskilt fra en større transportsoftwarevirksomhed, så dens ledere bedre kan forstå specifikke medicinske behov. En sådan opdeling af virksomheden kan også give en ny leder autonomi til at træffe uafhængige beslutninger om fremtiden for det pågældende kundesegment. Decentralisering blev et kendetegn for Millers tilgang til ledelse hos Volaris. I Volaris’ tidlige år stod han i spidsen for M&A med støtte fra et lille team. Opkøbene kom støt og roligt.
Ovenfor: Mark Miller underskriver papirerne på Constellation Softwares første europæiske opkøb i Danmark i 2000. Hans erfaring med at bo i Danmark hjalp ham til bedre at forstå det europæiske marked.
Da det oprindelige M&A-team havde fået tilstrækkelig viden til at opkøbe andre softwarevirksomheder på det vertikale marked, begyndte de at dele deres viden med andre i virksomheden og inddrage andre i M&A-processen.
Vores M&A-tilgang handler om at bruge vores aktionærers kapital klogt og intelligent og sørge for, at vi har gode folk derude, som får det til at ske.
-Mark Miller, CEO, Volaris Group
Da Volaris er vokset gennem opkøb, har det skabt et økosystem af virksomheder, som har til formål at styrke hinanden. Miller så en mulighed for, at ledere kunne lære gennem et peer-netværk. Mange vertikale softwarevirksomheder har fælles træk, herunder salg, marketing, professionelle tjenester og HR-funktioner. Netværksarrangementer er almindelige i hele virksomheden, så lederne kan få indsigt ved at tale med kolleger i andre virksomheder om lignende udfordringer, de står over for.
Jeg mødte Mark første gang i 2008, da AssetWorks var ved at blive opkøbt af Volaris (dengang Trapeze Group). Mark begyndte straks at investere massivt i vores talentudvikling. Hans indsats og engagement i os udløste en enorm vækst i vores virksomhed, og det styrkede vores teams gensidige engagement. Vi havde længtes efter denne type opkøber og leder, og vi fik præcis det i både ham og Volaris. -Tony DeSilvester, porteføljeleder, Volaris Group
Millers baggrund har sat sit præg på centrale elementer i kulturen hos Volaris. Statistikker om virksomhederne i Volaris deles i vid udstrækning. En praksis med intern benchmarking kombineres med en kollegial atmosfære for at fremme en ånd af “co-opertition” – samarbejde kombineret med konkurrence. Interne ranglister viser områder, hvor den enkelte virksomhed halter bagefter eller er førende. Miljøet tilskynder ledere til at lære af inspirerende kolleger og fortsætte med at vokse i et sundt tempo.
Ovenfor: Mark Miller taler bag kulisserne på en videooptagelse med Jay Hoffman, grundlægger af Gallery Systems. Hoffman solgte sin virksomhed til Volaris Group i 2012. Siden da er han fortsat med at få virksomheden til at vokse både organisk og gennem opkøb. Han har udviklet sig til at blive gruppeleder i Volaris og er fortsat involveret i den virksomhed, han grundlagde.
Volaris har også formaliseret flere talentudviklingsprogrammer. De omfatter peer-to-peer-sessioner (hvor ledere deler, hvordan de har tacklet lignende forretningsudfordringer, f.eks. at udvide til et nyt marked) og Volaris 101 (som dækker bedste praksis for, hvordan man driver en rentabel virksomhed på det vertikale softwaremarked). Siden 2019 har Volaris også været vært for Quadrants, den største internationale konference for softwareledere på det vertikale marked, som udelukkende er tilgængelig for deres virksomhedsledere.
5. Et blik på Volaris’ fremtid
Det er sjældent, at en virksomhed fortsætter med at vokse så længe, som Volaris og Constellation har gjort, men Miller presser lederne til at blive ved med at tænke stort. Mange mangeårige medarbejdere giver hans lederskab æren for driftsgruppens succes. Væksttankegangen er noget, som Miller ønsker at indgyde i hver eneste person hos Volaris.
Vi vil have folk, der kan træde ud af den zone, hvor man ikke bare måler, hvad der sker økonomisk fra kvartal til kvartal, men som kan tænke ud i fremtiden. “Hvordan kunne denne virksomhed se ud om fem år? Kan vi erobre 10 % mere af markedet? Kan vi bevæge os ind på et nyt område for at betjene kunden?
-Mark Miller, administrerende direktør, Volaris Group
I virksomheden er der en fornemmelse af, at det bedste er i vente. Volaris står aldrig stille og finjusterer hele tiden sine strategier for at fremskynde M&A og skabe ekspertise på det operationelle niveau. Volaris er blevet bedre til at foretage store opkøb og bygger videre på den M&A-ekspertise, som virksomheden har fået ry for. Virksomheden holder fortsat sit løfte om aldrig at sælge nogen af de virksomheder, den opkøber, og tilbyder sælgerne et alternativ til private equity-modellen.
Ovenfor: Mark Miller taler ofte ved firmaarrangementer om vigtigheden af at styre og opretholde vækst.
Derudover har Volaris oprettet undermærker, herunder Modaxo, som er fokuseret på transportbranchen, Vencora, som er fokuseret på den finansielle sektor, og Cultura, som er fokuseret på landbrugsfødevarer. I mellemtiden fokuserer Lumine Group på kommunikations- og medieindustrien og blev udskilt som en børsnoteret enhed i 2023, hvor Mark Miller fortsat tilbyder lederskab som formand for Lumines bestyrelse. Hver af disse grupper har et tæt fokus på deres respektive brancher og kunder, mens de forfølger M&A-muligheder relateret til deres vertikale markeder. Mens Volaris fortsætter med at udvide sit økosystem af softwarevirksomheder på det vertikale marked, er Miller fast besluttet på at hjælpe andre ledere i branchen med at bestemme deres egen skæbne i virksomheden – og hjælpe dem med at få deres egne “aha”-øjeblikke. En ting er sikkert: Der er stadig flere kapitler tilbage at skrive, og den historie, Miller er i gang med at skrive – nu i samarbejde med virksomhedens mange ledere – er langt fra slut.
Få mere at vide:
- Elementer af succes i Volaris-kulturen
- Spotlight på kvinder i ledelse
- Volaris’ CEO diskuterer Volaris 101: En introduktion til vores bedste praksisser
- Volaris’ CEO: Inspirerer den næste generation af iværksættere
- Vores moderselskab, Constellation Software
