Da Brendan Flood kom til Grampian Computers lige efter universitetet, havde han aldrig forventet, at han en dag ville blive CEO for en softwarevirksomhed, der betjener den globale destilleriindustri. Men ligesom mange andre ledere i Volaris Group har Brendan en unik kombination af nysgerrighed og tilpasningsevne, som har ført ham til interessante steder og gjort det muligt for ham at trives i dem alle. “Hvis du vil udvide dine færdigheder og påtage dig mere ansvar, har du sikkert en god idé om, hvilken type muligheder du leder efter, og i hvilken retning du vil rejse,” siger Brendan. “Men når der dukker en mulighed op, som ikke nødvendigvis stemmer overens med den vej, du har udstukket for dig selv, ville jeg ikke være for hurtig til at afvise den, for måske finder du ud af, at den tager dig med på en mere interessant rejse end den, du havde planlagt. Det tror jeg i hvert fald har været tilfældet for mig.” Brendan startede sin professionelle vej med at færdiggøre en uddannelse i regnskab og finans, men fandt hurtigt ud af, at hans nyvalgte felt ikke gav ham den rette udfordring. Så han gik tilbage til tegnebrættet og afsluttede en MSC i softwareteknik, før han accepterede en rolle som softwareudvikler hos Grampian. På grund af hans finansielle baggrund satte ledelsen oprindeligt Brendan til at arbejde på firmaets løn- og regnskabssoftware. Men Grampians unikt diversificerede forretning betjente en varieret gruppe af kunder, og Brendans ønske om variation i sit arbejde fik ham til at designe software til alle slags virksomheder.
Når man først er kommet ind i detaljerne i en applikation, man udvikler, opbygger man ofte et vist niveau af viden, som er nyttig, så man ikke bliver flyttet for meget rundt. Men ændringer i personale, ændringer i krav og ændringer i fokus for Grampian betød, at jeg flyttede rundt på en hel del forskellige ting, og DRAMS-situationen var interessant. – Brendan Flood, administrerende direktør for DRAMS
At holde tingene interessante
Da Brendan kom til Grampian i 1998, var virksomheden ved at udvikle en ny Windows-version af sin software til styring af destillerier. Denne software skulle senere udvikle sig til hjørnestenen i en fuldt udviklet, multinational virksomhed ved navn DRAMS, men på det tidspunkt forstod man ikke helt produktets potentiale. Historien om DRAMS begyndte i 1974, da Grampian først udviklede et system til at understøtte deres interne lønningslister og derefter begyndte at tilbyde lønningstjenester til andre virksomheder. Den computer, Grampian købte til projektet, havde efterladt dem med overskydende kapacitet, og den daværende administrerende direktør så en mulighed for at bruge den til at løse et sporingsproblem hos Invergordon Distillers, hans tidligere arbejdsgiver. Løsningen var primitiv efter nutidens standarder, men revolutionerende på det tidspunkt. Invergordon førte papirjournaler over deres lagertransaktioner og sendte dem til Grampian hver uge med tog. Grampian-teamet forberedte hulkort til at indtaste dataene i systemet og generere en opdateret lagerrapport, som derefter blev udskrevet og sendt tilbage til Invergordon. Softwaren havde gennemgået et par forbedringer i årenes løb, men da Brendan ankom til Invergordon i 1998, fandt han en enkelt udvikler, der arbejdede på løsningens hidtil største teknologiske spring fremad. Efter at have brugt et par måneder på at hjælpe med at få det nye DRAMS-program op at køre, gik Brendan videre til en anden applikation. Og så endnu en og endnu en. Den måde, Grampian håndterede udvikling som en service på, betød, at Brendan blev udliciteret til en række forskellige virksomheder med unikke behov, og han rejste ofte til virksomhedens hovedkvarter i løbet af opgaven. Efter at have brugt seks måneder på at arbejde på systemer til tøjforhandleren Edinburgh Woollen Mill, påtog han sig et projekt for Trinity House fyrtårnstjeneste, hvor han udviklede en løsning til overvågning af tilstanden af fyrtårne, bøjer og andre navigationshjælpemidler langs kysten. “Det var en rigtig blanding af ting. Det var noget af det, der oprindeligt tiltrak mig til Grampian,” siger Brendan. “Mange af de softwarejobs, man kunne have fået på det tidspunkt, ville have været hos en virksomhed, som havde udviklet en løsning til sig selv, og som bare havde brug for at vedligeholde den interne løsning fremover. Så Grampian var altid en mere attraktiv mulighed, fordi det var ægte produktudvikling, man lavede.” Årtier med denne type udvikling havde gjort Grampian til en stor virksomhed, der kæmpede med manglende fokus. I 2005 besluttede Grampians daværende administrerende direktør at dele virksomheden i to: Grampian Software for løn/HR-siden af forretningen og Grampian Software Holdings for virksomhedens system til fordeling af transporttjeneste for buschauffører og for DRAMS. I 2007 opkøbte Trapeze så Grampian Software Holdings for at udvide sin tilstedeværelse på transitområdet, og Brendan kom med på vognen. Opkøbet af Trapeze gav Grampians transitafdeling den opmærksomhed og det fokus, der havde manglet i en mere fragmenteret virksomhed, men det ensidige fokus eliminerede utilsigtet den variation, der havde gjort Grampian til sådan et sjovt sted at arbejde for Brendan.
I 2011 tror jeg, at jeg havde gjort så meget, som jeg kunne med hensyn til afgiftsfordelingen. Vi havde genudviklet produktet. Vi havde taget produktet i brug. Vi fortsatte med at tilføje nye funktioner til produktet, men der var ikke det samme niveau af interesse for mig i bare at lave trinvise forbedringer af det, vi havde. – Brendan Flood, administrerende direktør i DRAMS
En ny udfordring
Der var gået mere end et årti, siden Brendan havde arbejdet på DRAMS-produktet, men den lille gruppe af medarbejdere, der håndterede destilleriadministrationen, var ikke vokset siden 1998. I den periode havde to af verdens største drikkevarevirksomheder – Campari og Bacardi – opdaget virksomheden gennem mund-til-mund-metoden, og den efterfølgende udvidelse til nye produktlinjer og nye geografiske områder havde belastet teamet ud over deres grænser. “Der var mange ting, der krævede, at nogen tog fat og forbedrede situationen,” siger Brendan. “Så det var det, jeg gjorde til at begynde med, og jeg tror, det var tydeligt, at det eksisterende team, som egentlig kun bestod af et par personer på det tidspunkt, var nødt til at vokse for at kunne klare den arbejdsbyrde.” Da Grampian Software Holdings blev opkøbt, havde DRAMS været den mærkelige mand i Trapeze: en destillerisoftwarevirksomhed blandt andre forretningsenheder, der udelukkende fokuserede på transitsektoren. Men i 2011 havde Trapeze opkøbt mange andre virksomheder på flere forskellige vertikale markeder og var vokset langt ud over transportsektoren. Volaris Group blev dannet som moderselskab for Trapeze for at administrere de andre virksomheder, mens Trapeze forblev fokuseret på transit, og Brendan blev teamleder for DRAMS. I løbet af de næste tre år førte Brendan tilsyn med opbygningen af et unikt brand for destilleriløsninger, oprettelsen af en hjemmeside og starten på brugergrupper, der satte kunderne i førersædet for udviklingen af nye produkttilbud. I 2014 blev DRAMS anerkendt som en blomstrende forretning i sig selv, og Brendan overgik til at være P&L-ansvarlig. Efter yderligere et par år med høj rentabilitet og dokumenteret succes med at tilføje nye kunder gjorde Volaris DRAMS til sin egen forretningsenhed i 2017. Da DRAMS flyttede ud af Trapeze og ind under porteføljeforvalter Kevin Bradley i 2019, argumenterede Brendan for at få forretningen til at vokse under deres første strategimøde. Han bad om store investeringer i at udvide sit team og udvikle DRAMS’ fodaftryk rundt om i verden, men efter næsten et årti ved roret havde han data til at bakke sin anmodning op.
Det svar, jeg fik fra Kevin, var præcis det svar, jeg ønskede. Han kiggede på tallene og var helt enig i, at jeg skulle investere mere i teamet. – Brendan Flood, administrerende direktør i DRAMS
At træde ind i en ny rolle
Da Brendan blev CEO for det nyligt udskilte DRAMS, gled han problemfrit ind i rollen, fordi han havde udviklet de nødvendige færdigheder i årevis. Læringserfaringer på jobbet og formel træning i ledelse og styring af virksomheden havde opbygget hans færdigheder, så da DRAMS endelig blev udskilt, følte han, at han allerede havde udført det job i en årrække. Men ved at bevise sit værd havde Brendan fået frihed til at foretage mere gennemgribende ændringer, og nu var han nødt til at gøre det. Han vidste, at kernen i hans team var et lille antal mennesker, som virksomheden havde stolet for meget på i for lang tid, og det var på tide at træffe beslutninger, der kunne lette noget af den byrde. “En vigtig ting for mig var marketing. Vi havde en afgående sælger, og jeg besluttede ikke at erstatte ham, men i stedet at ansætte en person i en fuldtidsmarkedsføringsrolle,” siger Brendan. “Jeg kunne se, at vores salgsproces var afhængig af, at vores implementeringskonsulenter og jeg selv talte med potentielle kunder om DRAMS-løsninger i detaljer, og vi havde kæmpet for at finde en dedikeret sælger, der kunne starte de samtaler eller bidrage til den proces. Da vi flyttede vores opmærksomhed til marketing, betød det, at vi havde nogen, der fokuserede på at skaffe flere muligheder og give os mulighed for at have flere af de detaljerede samtaler, og det var virkelig et skridt fremad for os.” DRAMS har også udvidet sin ledelsesstruktur med fokus på femårig strategiplanlægning for at sikre, at virksomheden er proaktiv i takt med, at det globale spiritusmarked udvikler sig. Et andet must-have på Brendans liste var at ansætte en HR-chef for at sikre, at der kommer fornyet fokus på at give medarbejderne mulighed for at påtage sig nye udfordringer og nyt ansvar. Brendan sagde, at han håber, at det at udsætte sit team for forskellige områder af virksomheden og andre virksomheder i Volaris-familien vil give dem en chance for at tænke uden for deres forudfattede karrierevej og måske finde en uventet vej, som de hellere vil udforske.
Jeg tror, at hvis jeg var blevet overladt til mig selv, og hvis jeg havde ledt efter en mulighed for at flytte, ville det ikke have været for at flytte til DRAMS eller for at flytte til en CEO-stilling. Jeg ville have ledt efter en stilling som udviklingschef, der bare ville have fulgt den forventede karrierevej for udviklere. Så jeg betragter mig selv som heldig, at denne mulighed opstod på det rigtige tidspunkt. Mit råd til alle, der ønsker at fremme deres karriere, er at være åben over for de muligheder, der byder sig til undervejs. – Brendan Flood, administrerende direktør i DRAMS
Læs mere om det:
- At se aftalen fra begge sider af bordet: Spørgsmål og svar med gruppeleder Jay Hoffman
- Vækst fra enhver mulighed: Spørgsmål og svar med gruppeleder Tran Ly
- Projicering fra data for at se det store billede: Spørgsmål og svar med Chief Strategy Officer Alice Luo
- Forbinder virksomheder med vækstmuligheder: Spørgsmål og svar med porteføljeleder Gordon Smith
