Bliv mere innovativ ved at udfordre antagelser

Antagelser opbygges og stivner over tid. De bliver ofte videregivet til nye medarbejdere som “fakta” eller “den måde, vi gør tingene på”. Selv om antagelser er baseret på nogle indledende data eller fakta, ændrer vi ofte ikke vores antagelser, selv om de underliggende fakta ændrer sig, efterhånden som de stivner. Til gengæld bestemmer disse uforanderlige og uudfordrede antagelser, hvad vi er villige til at overveje, når det drejer sig om ting som produktudvikling, prissætning og eksperimenter.

Organisationskultur og antagelser

Socialpsykologen Edgar Schein definerer organisationskultur som “et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som en gruppe, der arbejder sammen om et fælles mål, har skabt ved at lære at klare problemerne med ekstern tilpasning og intern integration.” Organisationskultur er både en ting, som folk forsøger at opbygge (med vilje), og en ting, der manifesterer sig ud fra, hvordan folk opfører sig (nogle gange utilsigtet). Den består af formelle elementer som f.eks. virksomhedens værdier og vision, en adfærdskodeks for medarbejdere, ledelse eller kommunikationskanaler og uformelle elementer som f.eks. mødeetikette, ledelsesstil, risikotolerance, bagkanaler, fælles historier, forventet arbejdstid eller antagelser. For noget så kompliceret som “innovation” vil alle disse kulturelle elementer påvirke holdninger, appetit og evner. Hvilket igen påvirker, hvad der rent faktisk bliver gjort. Talent management-ekspert Deepa Premkumar bygger videre på Scheins definition for at afsløre, hvordan antagelser bliver kulturelt forankrede:

Antagelser påvirker, hvordan vi tænker, og dermed hvordan vi handler. Den måde, vi handler på, styrker yderligere ledningerne i vores hjerner om, hvordan tingene fungerer! De tanker og handlinger, som teammedlemmerne gentager mest, bliver teamets norm/kultur.

Når det gælder innovation og eksperimenter, er det “ledningerne i vores hjerner om, hvordan tingene fungerer”, der kan være farlige, sammen med antagelser om kunder – hvem de er, hvordan de tænker, hvad de er villige til at prøve, og hvad de har brug for (i forhold til hvad de beder om). Forfatteren Phil McKinney beskriver det som en fare for det indlysende. Hvis en virksomhed har mange mennesker, der “ved bedst”, kan den blive selvtilfreds. De føler sig sikre på deres viden og på “fakta”. Men bag fakta gemmer der sig ofte en række antagelser, som bliver til barrierer for at stille spørgsmål og udfordre det indlysende, selv om det vil resultere i positive forandringer og muligheder.

Afdækning af antagelser

Her er nogle måder, du kan afdække organisatoriske antagelser på:

1. Du skal ikke altid acceptere, at “sådan gør man”. Gør det OK at spørge om, hvorfor det er sådan, og hvor længe det har været sådan. Tænk på eksperimenter, der kan give dig indsigt i det. Har de underliggende antagelser ændret sig, eller bør de ændre sig? Har kunderne faktisk brug for en helt anden måde i betragtning af deres nuværende behov og den skiftende teknologi? Nu advarer jeg om, at det kan være ret afskrækkende altid at sætte spørgsmålstegn ved, hvordan tingene gøres, især som ny leder. Men især i samtaler om innovationsmuligheder mener jeg, at alle typer antagelser bør være tilladt.
2. Læg mærke til, hvad der får opmærksomhed, hvad der ikke gør, og hvordan sproget bruges. Hvad taler folk om på interne kanaler? Hvilke kundepersonaer bliver oftest nævnt i produktdiskussioner? Hvad er de foretrukne forretningsmodeller og buzzwords, især i forbindelse med forretningsstrategi, og hvordan den kommunikeres?
3. Stil spørgsmål om automatiske no-go-ideer eller ændringer. De vil sandsynligvis være relateret til de hårdnakkede antagelser. Hvis der har været et mislykket forsøg før, hvad skete der så? Går alle med på det, fordi det bare antages, at svaret er nej? Antages det at være risikabelt at prøve noget andet?
4. Analysér, hvilke historier der ofte bliver genfortalt, og hvilke historier der betragtes som en del af virksomhedens “legende”. Det er de historier, der udgør den dominerende kulturelle fortælling, og de former antagelser, der har direkte indflydelse på, hvad folk tænker og gør. Historier har en stærk indflydelse på vores mentale modeller, så de kræver stor opmærksomhed.
5. Søg en forståelse af, “hvem der har gavn af det”, og “hvem der siger det”. Det behøver ikke at være sådan, at folk har en egennyttig dagsorden, der får dem til at fremføre bestemte synspunkter som faktabaserede konklusioner. Man kan komme ind i nogle interessante samtaler, hvor to teams med forskellige perspektiver, når de får de samme data, når frem til meget forskellige antagelser baseret på disse data.
6. Spørg: “Hvad kunne ellers være sandt?” Spørgsmål som dette vil hjælpe dig til at forblive nysgerrig og holde op med at holde for godt fast i antagelser. Ved at spørge “hvad ellers” bliver du nødt til at identificere de antagelser, der allerede er på plads. Det er også et godt ledende spørgsmål til eksperimenter.
7. Kortlæg mål og resultater i forhold til den nuværende tilstand for at teste hver antagelse for at komme herfra og dertil. I finansielle modeller gør vi det allerede med scenarier og bridging, men det er en praksis, der kan skaleres op og ned. Innovationskonsulentfirmaet Innosight har lavet en video, der forklarer, hvordan du f.eks. kan afdække antagelser for at vurdere dit vækstgab. Der er ingen grund til, at den samme tilgang ikke kan bruges til teammål, produktgaps osv.
8. Stil spørgsmål som en udenforstående (eller spørg en udenforstående). Udenforstående har ikke den samme erfaring eller kontekst som insidere, og nogle gange afslører deres enkle spørgsmål en masse om de antagelser, der er indbygget i din virksomhedskultur. Derfor kan inddragelse af en tredjepart nogle gange sætte gang i forandringer, som interne folk har kæmpet for at få i gang. Selv hvis du ikke søger hjælp uden for din virksomhed, kan det at tænke som en udenforstående hjælpe dig med at se dine antagelser på en anden måde.

Udfordring af antagelser

At sætte spørgsmålstegn ved antagelser er en indgang til at eksperimentere. Det ville være virkelig svært at gøre eksperimenter til en del af organisationskulturen i en virksomhed, hvor fastlåste antagelser er forbudt område.

• Undersøg de forhindringer eller bevispunkter, som enhver ny idé skal igennem for at komme i betragtning. Hvilke antagelser er der indbygget i disse særlige gates? Hvordan kan du teste de antagelser?
• Lav en SWOT-analyse af din virksomhed eller dit team, og tag så et ekstra skridt og skriv eksplicit de underliggende antagelser for hvert element. Er der nogen eksperimenter, du kan foretage for at be- eller afkræfte antagelser om styrker, svagheder, muligheder og trusler?
• Gennemgå dine kundepersona-dokumenter. Denne øvelse er især nyttig, hvis dokumenterne ikke er blevet gennemgået i et stykke tid. Hvilke antagelser er indbygget i personaerne? Hvilke antagelser har du om deres sandsynlige fremtidige adfærd? Hvordan kan du være sikker på disse antagelser? Erhvervsprofessorerne Rita McGrath og Ian MacMillan har skrevet et godt casestudie om, hvordan Euro Disney overså flere vigtige antagelser om kundeadfærd, og hvordan denne forglemmelse påvirkede indtægterne.
• Tænk lidt “hvad nu hvis” over branchens antagelser. Alle brancher har formelle og uformelle “regler” for, hvordan leverandører interagerer med kunder, hvordan kunder interagerer med kunder, og hvad branchens “standarder” er. Hvad nu, hvis nogle af disse regler blev ændret? Hvilke antagelser er indbygget i at acceptere reglerne, som de er? Disruptors vil udfordre antagelserne, og det bør du også gøre.
• Udforsk og diskuter dine “hvad skal være sandt”-tjekpunkter i dine strategiske planer. I bund og grund skal du vende dine ønskede resultater tilbage til de elementer på hvert trin, som skal være sande, for at du kan få succes. Stil nu spørgsmål om de antagelser, der er indbygget i hvert af disse trin. Du har sikkert antagelser om forventede indtægter og omkostninger, kundebehov, tilgængelig teknologi, prissætning, markeder og så videre. Hvilke eksperimenter kan du udføre for at teste disse antagelser og reducere din up-front-investering? Hvilke antagelser har du ekstrapoleret fra tidligere erfaringer, som måske kræver mere indsigt, før du kan være sikker på dem?
• Hårde data er ikke en garanti. Virksomheder af alle typer og størrelser kan “fejle” på grund af planlægningsfejl, der er baseret på antagelser:
  1. Selv om der ikke er nogen hårde data, fortsætter folk, når der er truffet vigtige beslutninger, som om deres antagelser er fakta.
  2. De hårde data, der er nødvendige for at tjekke antagelser, er tilgængelige, men folk gør det faktisk ikke.
  3. Folk ser på data og finder ud af, at der er en mulighed, men de gør sig falske antagelser om deres evne til at gennemføre strategien, eller om hvad der skal til for at få succes.
  4. Folk starter med de rigtige data, men antager, at miljøet eller markedet er statisk, så de opdager ikke, at en nøglevariabel har ændret sig, før det er for sent.
• Udfordre indbyggede antagelser i samtaler og beslutningstagning. Nogle af de samtaleflag, man skal kigge efter, er ifølge Premkumar
  1. Generaliseringer (“Alle, jeg talte med, var enige i X” eller “Alle kunder er sådan”). Hvem er alle? Hvor mange mennesker? Hvad blev der spurgt om? Hvad er konteksten?
  2. Sammenligninger (“Denne situation ligner det, der skete for flere år siden, så vi bør gøre X”). At bruge en tidligere erfaring som rettesnor kan være den rigtige beslutning, men hvordan ved du det? Hvilke antagelser gør du dig, som måske har ændret sig? Eller som gør denne situation anderledes?
  3. Spring til løsninger eller konklusioner. Denne er sværere at få øje på, fordi samtalen, der fører frem til konklusionen, sandsynligvis har nogle robuste argumenter, men konklusionen “springer et par trin over” eller er ikke direkte forbundet med de argumenter, der kom før.

McGrath og McMillan foreslår opdagelsesdrevet planlægning som en måde at indarbejde opmærksomhed på udfordrende antagelser i den strategiske planlægning. Eksperimenter bør være en vigtig del af modellen, da det vil hjælpe med at bestemme retning og omfang og med at udfordre antagelser. Denne model har fire elementer med tilhørende dokumenter: en omvendt resultatopgørelse, en driftsspecifikation, en tjekliste for nøgleantagelser og et milepælsplanlægningsdiagram, der indeholder “gates” til kontrol af antagelser. Disse elementer kan også nemt omsættes til noget i mindre målestok. Som en sidste tanke nævner strategiforfatteren Adriana McLane et godt citat, som ofte tilskrives Mark Twain(men som sandsynligvis ikke er hans), og det er en god tanke at slutte af med:

“Det er ikke det, du ikke ved, der giver dig problemer. Det er det, du ved med sikkerhed, som bare ikke er rigtigt.