MIT-forskeren Michael Schrage var gæstetaler på Quadrants 2022, hvor han deltog i en keynote-diskussion med Constellation Software President Mark Leonard ved vores flagskibs-læringsarrangement for Volaris-gruppens virksomhedsledere.
Hvordan kan softwareledere opdage nye måder at skabe værdi på? Michael Schrage er fortaler for grundige og gennemtænkte forretningseksperimenter som et værktøj til at frigøre nyt potentiale. Som forsker ved MIT Sloan School of Management’s Initiative on the Digital Economy afholder Schrage designworkshops og lederuddannelsesprogrammer om innovation, eksperimenter og strategisk måling for organisationer over hele verden. Hans forskning, forfatterskab og rådgivningsarbejde fokuserer på adfærdsøkonomien i modeller, prototyper og målinger som strategiske ressourcer til styring af innovationsrisici og -muligheder. Han har skrevet flere bøger, bl.a. den prisbelønnede The Innovator’s Hypothesis (MIT Press, 2014).
Schrage deler sine synspunkter med Acquired Knowledge Magazine om, hvordan man fremmer en innovationskultur gennem forretningseksperimenter.
1. Din tale på Quadrants vil ikke være din første interaktion med Volaris-medarbejdere – vi introducerede et forretningseksperimentprogram for nogle af vores interesserede virksomheder i slutningen af sommeren 2022. Hvilke nøglebudskaber har du understreget over for vores programdeltagere?
Hovedvægten ligger på, at virksomheder ønsker at have lette og effektive eksperimenter som en del af deres kultur og kapacitet – med hensyn til hvordan værdi identificeres, defineres, udforskes og udnyttes. I en organisation som Volaris, hvor langsigtede investeringer er så vigtige, ser jeg eksperimenter som en evne, der bør være en del af en ledelses- og organisationsportefølje. Det er rigtigt, at virksomheder skal være i stand til at foretage analyser, sælge, markedsføre og brande deres produkter – men digitaliseringen ændrer i stigende grad økonomien i eksperimenter. Jeg mener, at organisationer er dumme, hvis de underinvesterer i forretningseksperimenter eller ikke tænker bevidst over, hvordan de vil bruge hurtige, billige og enkle eksperimenter til at skabe handlingsorienteret indsigt. Enkle eksperimenter kan gøre et bedre stykke arbejde med at styre risici, identificere værdi og udforske de næste skridt, der kan høste fordelene ved den værdi.
Michael Schrage på scenen ved Quadrants 2022
2. Hvorfor er det vigtigt for virksomheder at eksperimentere, især for softwarevirksomheder på det vertikale marked i det hurtige teknologiområde, som dem, der er en del af Volaris?
Hvis man skulle se på min portefølje af kunder og studerende, ville jeg sige, at de organisationer, der er bedst positioneret til at drage fordel af en eksperimenterende kultur, er dem i de digitale rum – uanset om det er ældre softwarevirksomheder, telekommunikation eller virksomheder, der gennemgår en digital transformation. Tidligere, med analoge instrumenter som teleskoper, mikroskoper og laboratorier, stod eksperimenterne over for ventetider, forsinkelser og ret høje faste omkostninger. Eksperimentatorerne skulle være højtuddannede med ph.d.’er eller postdocs. Der var store omkostninger forbundet med traditionelle tilgange til eksperimenter, så det var mere økonomisk at foretage analyser. Med den stigende digitalisering kan softwarevirksomheder nu omkostningseffektivt udnytte økonomien i eksperimenter. Hvis en organisation har en køreplan for innovation eller et nyt produkt, eller hvis de forsøger at ændre dynamikken i deres forhold til kunderne, kan de implementere en eksperimenterende dagsorden for at teste hypoteser om, hvordan produktet vil blive brugt, eller hvordan visse funktioner vil blive udforsket.
3. Et af budskaberne i din bog er, at alle i en virksomhed kan køre et eksperiment, ikke kun C-suiten. Hvorfor er det vigtigt at fremhæve?
Det afspejler en kulturel værdi, som jeg tager meget alvorligt, og som jeg til en vis grad gerne vil tilskrive en tidligere MIT-samarbejdspartner, Eric von Hippel. Denne kulturelle værdi er demokratisering af innovation. Evnen til at udføre et eksperiment bør efter min professionelle mening ikke længere være forbeholdt R&D eller VP of Innovation. Den teknologiske udvikling har gjort det muligt, og næsten alle medarbejdere har en supercomputer i deres taske eller lomme. Den administrerende direktør taler ganske vist på allerhøjeste niveau med kunder, klienter og potentielle kunder. Men som oftest arbejder den administrerende direktør og C-suite ikke med kundesupport og har ikke førstehåndsindblik i kundeoplevelsen. Folk i frontlinjen, især dem, der har kontakt med kunder og klienter (f.eks. medarbejdere i kontaktcentret, teknisk support eller fjerndiagnostik), bør have mulighed for at udføre forretningseksperimenter. Disse medarbejdere får mulighed for at observere mønstre i deres virksomheder: ting, der går meget godt, eller som går meget dårligt. De skal have mulighed for ikke bare at lægge et forslag i en forslagskasse, men sige: “Dette er det mønster, jeg observerer. Det indebærer en vis hypotese om: ‘Hvis vi gør dette, kan det blive resultatet. Hvis vi ikke gør dette, kan det være resultatet.” At indføre eksperimenter på frontlinjeniveau er en praksis, der fremmer bottom-up-innovation. Kundekontakt kan være en kilde til inspiration og indsigt i værdiskabelse, og jeg tror, at Volaris’ CEO Mark Miller har det på samme måde, hvilket kan være en af grundene til, at bogen vakte genklang hos Volaris.
At indføre eksperimenter på frontlinjeniveau er en praksis, der fremmer bottom-up-innovation.
-Michael Schrage, MIT-forskningsmedarbejder og forfatter til The Innovator’s Hypothesis
4. Hvad skal virksomheder huske på, hvis de vil designe et vellykket eksperiment?
Det, vi fokuserer på, er ikke at teste en teknisk eller videnskabelig hypotese, men at teste en forretningshypotese. En hypotese i videnskaben er en søgen efter sandhed, men en hypotese i erhvervslivet er en søgen efter værdi. En ramme for eksperimenter skal afspejle den stringens i tænkningen, den strategiske hensigt og den opfattelse af kundelivstidsværdi, som seriøse ledere og organisationer vil acceptere. Det er her, ledere og tekniske eksperter skal samarbejde om at opstille og definere en hypotese, der egner sig til statistisk og pragmatisk designede eksperimenter.
5. Nogle softwarevirksomheder på det vertikale marked er mindre virksomheder. Kan du argumentere for at gennemføre et forretningseksperiment, hvis en virksomhed har et mindre personale eller begrænsede ressourcer, og det kan virke lettere for dem at forfølge andre kilder til viden, som f.eks. at analysere eksisterende data?
Afhængigt af størrelse, omfang eller hensigt kan eksperimenter som en del af din portefølje fortjene en anden form for investering. Med hensyn til ren og skær statistisk signifikans er det naturligvis at foretrække at køre et eksperiment med 100.000 forsøg frem for et med 15-20 forsøg. Når det er sagt, er en af de fordele, som mindre organisationer har, at der – netop fordi de er begrænsede – bør være en vis form for klarhed omkring den slags eksperimenter, de bør køre, og de hypoteser, de bør overveje. For eksempel: I en virksomhed, hvis produkt overvejende bruges af it-gruppen, vil de måske bemærke, at deres produkt virkelig understøtter salg, kontaktcenter eller marketing. Deres medarbejdere kan spørge, om virksomheden ville have gavn af at udvikle et produkt eller en service, der inddrager medlemmer af kundens marketinggruppe. De spørger måske: Hvordan kunne det se ud? Kan vi lave en A/B-test på det? Kan vi bygge noget ind i vores eksisterende produkt, som opmuntrer ældre brugere til at række ud i deres egen organisation? Hvilken slags tilgang kan vi udforske for at nå ud over vores kernekunder og opbygge et brugerfællesskab? Det er den slags begrænsningsbaseret hypotesedannelse, som jeg mener, at selv nichevirksomheder bør tage alvorligt. De bør bevæge sig væk fra blot at tænke: “Hmm, det er en interessant idé” til at formulere en hypotese korrekt for at skabe en skalerbar indsigt, som et eksperiment kan give. Hvis du er en del af en 50-personers virksomhed med 50 kernekunder, vil dine eksperimenter være anderledes end i en 300-personers virksomhed med 300 kunder. Skala betyder noget – men fokus betyder også noget.
I de mest effektive organisationer er eksperimenter ikke bare en teknik, men en af deres læringsværdier.
-Michael Schrage, MIT-forskningsmedarbejder og forfatter til The Innovator’s Hypothesis.
6. Hvad er dine bedste observationer af virksomheder, der med succes har integreret en eksperimenterende tankegang i deres virksomhedskultur?
Hele begrebet om, hvordan kulturer anerkender værdien af eksperimenter, er en stor ting. Organisationer er nødt til at overveje, hvordan de vil socialisere den økonomiske og kulturelle betydning af en eksperimenterende tankegang. For nylig holdt jeg et foredrag om digital transformation og eksperimenter for en af de største modeforhandlere i Brasilien, som havde sat den yngre generation til at stå for den digitale innovation. Jeg spurgte dem: “Laver I eksperimenter?” De svarede ja. Så spurgte jeg: “Fejrer I de mest interessante og provokerende eksperimenter? Hvordan socialiserer I dem? Bliver folk, der laver interessante eksperimenter, interne helte i virksomheden?” Virksomhederne bør spørge: Hvordan gør vi eksperimenter til en relevant værdi for organisationen, ikke bare endnu et værktøj eller en teknik til at skabe økonomisk værdi? I de mest effektive organisationer er eksperimenter ikke bare en teknik, men en af deres læringsværdier. I mine mest succesfulde klasser og hos mine kunder er dyrkelsen af en eksperimenterende tankegang en del af den professionelle udvikling. Hvis man ser på, hvordan organisationer som Amazon, Spotify, Google eller Meta bruger deres tid, går en stor del af den med at designe og gennemføre eksperimenter. Det er noget, der er indbygget i deres kultur, og som anerkendes og belønnes af den øverste ledelse.
7. Er der nogen faldgruber, man skal undgå, når man designer et forretningseksperiment?
Der er et almindeligt råd, som siger, at hvis du skal træffe et valg, bør du slå plat eller krone, for du ved, hvad du virkelig ønsker, hvis du håber, at mønten viser plat eller krone. Den største fælde, som organisationer falder i, er, at de ikke bare vil teste en hypotese – de vil måske bevise, at en eksisterende overbevisning, de har, er gyldig. De bedste eksperimenter er dem, hvor man virkelig ikke ved, hvad svaret bliver, eller hvordan det kommer til at gå, og man er oprigtigt interesseret i at finde ud af det.
