Som gruppeleder hos Volaris Group har Jay Hoffman specialiseret sig i at opdage og opkøbe softwarevirksomheder inden for kunst og kultur og nonprofit. Men i 2012 var Hoffman i den anden ende af forhandlingsbordet, hvor han vurderede, om Volaris ville være det rette valg for Gallery Systems, den virksomhed, han grundlagde i 1981 for at hjælpe museer og andre kulturelle kuratorer med at administrere deres samlinger. Som en, der har siddet på begge sider af forhandlingsbordet, er Hoffman i en unik position til at give indsigt til dem, der ønsker at finde en køber til deres softwarevirksomhed. Acquired Knowledge Magazine satte sig ned med Hoffman for at finde ud af, hvad han har lært af at sælge sin virksomhed, foretage sine egne opkøb og finde uventede muligheder for karrierevækst hos Volaris.
Det er en stor beslutning at sælge en virksomhed, som man har brugt årtier på at opbygge. Hvad bragte dig oprindeligt til bordet?
Jeg havde en engleinvestor og et par andre investorer, som jeg overtog i 1996. Engleinvestoren var ved at være oppe i årene, i 90’erne, og han besluttede, at han ville trække sig ud. Vi var blevet kontaktet flere gange og havde afvist folk, der ville købe virksomheden, men min investor havde været god ved mig, så da han var klar til at komme videre, ville jeg samarbejde med ham. Og vi besluttede at starte en proces. Volaris havde ringet til mig seks år tidligere i 2006. Og dengang sagde jeg: “Nej, vi er ikke interesserede.” Men tilfældigvis ringede de til mig igen lige omkring det tidspunkt, hvor vi skulle til at starte en proces. Så jeg sagde: “Ja, jeg er interesseret. Lad os tale sammen.” Vi talte med et par andre parter, men der kom fire personer fra Volaris og mødtes med mig i midten af 2012, og jeg var meget imponeret over dem. Og det fungerede selvfølgelig.
Hvad adskilte Volaris-teamet fra andre potentielle købere?
Det team, der kom ned til det første møde med mig i New York, var gennemsigtige, nysgerrige og ydmyge. De svarede fyldestgørende på mine spørgsmål. Jeg kunne godt lide, at de ikke gik rundt om den varme grød eller afviste mine spørgsmål. Jeg forsøger at gøre det samme, når jeg taler med en virksomhedsejer, som måske en dag vil sælge sin virksomhed. Jeg kunne fornemme, at en af de fire personer, der besøgte mig, ville være den person, jeg ville ende med at rapportere til, hvis handlen blev en realitet. Jeg havde ikke rapporteret til nogen i over 20 år, så det var også et aspekt af at føle sig godt tilpas i en virksomhed. Jeg tror, at de fleste af vores potentielle købere antog, at jeg ville forlade virksomheden kort efter købet, så måske tænkte de ikke på rapporteringsforholdet fra mit perspektiv. Det gjorde det nemt at krydse nogle af de potentielle købere af min liste. Den måde, Volaris greb situationen an på, stemte overens med mine forventninger og behov. Det faktum, at Volaris er en buy-and-hold-opkøber, betød, at vi ikke skulle igennem denne proces igen om fire eller fem år. Det var også vigtigt for mig.
Meget har ændret sig siden 2012. Hvad har overrasket dig ved den udvikling, din karriere har taget, siden Gallery Systems kom til Volaris?
I 2016 begyndte jeg selv at foretage opkøb. Jeg fortsatte med at drive Gallery Systems som General Manager, mens jeg også foretog nogle opkøb. Til sidst havde jeg fem virksomheder, der rapporterede til mig, og i 2021 besluttede jeg, at det var tid for mig at træde tilbage fra Gallery Systems og overlade det til en person, der allerede havde været i virksomheden i omkring 16 år. Jeg havde faktisk ikke forventet, at det ville ændre min karriere at blive opkøbt. Jeg troede, at jeg måske bare ville blive hos Gallery Systems og fortsætte med at vokse, indtil det var tid til at komme videre. Så det faktum, at jeg begyndte at arbejde med fusioner og opkøb, både med potentielle opkøb og med virksomheder, som vi opkøbte, udvidede virkelig min horisont og gav mig en unik karrierevej. Og det samme skete med mit team. Det har været givende at se dem vokse, være i stand til at åbne nye døre for dem, rykke op og udvide deres horisont. De fleste af dem er blevet hos mig, og det er jeg meget glad for.
Du kommer fra kunstverdenen, som er et skæringspunkt for kultur, historie og økonomi. Hvordan påvirker din forståelse for kunstens mange facetter den måde, du vurderer virksomheder på, som du overvejer?
Wow, det er en interessant måde at “frame” spørgsmålet på. Jeg vil sige, at mit team og jeg tænker holistisk om de forskellige elementer i en virksomhed. Økonomien er selvfølgelig vigtig, og vi bruger en del tid på at modellere tallene, men vi tænker også på en virksomheds strategi og ledelse, deres kultur og markedsposition. Og hvorfor bliver kunderne hos en virksomhed, og hvordan er de i forhold til konkurrenterne? Hvad er virksomhedens potentiale for langsigtet succes? Måske er dette holistiske perspektiv som at have forståelse for de forskellige elementer i et kunstværk, men jeg vil også sige, at denne tilgang til evaluering af virksomheder er i overensstemmelse med Volaris’ og Constellations bedste praksis.
At sælge en virksomhed, man har opbygget, er en forretningsmæssig beslutning, men det kan også være en følelsesmæssig proces. Hvor nyttigt er det at kunne sætte sig i sælgerens sted, nu hvor du sidder på den anden side af bordet?
Siden jeg begyndte at arbejde med M&A i 2016, har jeg afsluttet otte opkøb, og jeg vil sige, at min erfaring som sælger er kommet i spil i alle disse handler på et eller andet tidspunkt. Nogle gange er det i den indledende kontakt, hvor jeg fortæller om min erfaring, mens det andre gange kan være under forhandlingen af købsaftalen, hvor sælgeren rejser en bekymring, som jeg kan huske, at jeg selv havde, da jeg var i deres sko, og kan hjælpe med at løse problemet. Efter at have gennemgået processen med at evaluere potentielle købere, værdiansættelse, due diligence og integration efter opkøbet kan jeg virkelig relatere til, hvad vores potentielle opkøbspartnere oplever, og hvilke bekymringer og spørgsmål de har. Men jeg vil sige, at hvert medlem af vores M&A- og integrationsteam bidrager med værdifuld erfaring, som er vigtig for, at enhver handel bliver en succes.
Du påpegede tidligere, at din beslutning om at sælge hovedsageligt var baseret på dine investorers behov. Har du været i situationer, hvor en gruppe investorer ikke var enige om, hvad de ville have ud af salgsprocessen?
Selvfølgelig har jeg oplevet nogle få situationer, hvor der ikke var fuldstændig enighed i en gruppe af aktionærer. Det handler ofte om forventninger til værdiansættelse eller aftalestruktur. Vi er altid tålmodige og respektfulde og forsøger at være kreative. Volaris har dygtige M&A-eksperter, som har oplevet mange scenarier i tidligere handler, som de kan udnytte, så det er ikke en løsning, der passer til alle. Vi er i stand til at samarbejde og tænke kreativt om, hvordan vi kan strukturere en aftale, så interessenter med forskellige mål kan få deres individuelle behov opfyldt som en del af den større aftale. I sidste ende skal sagen løses af sælgerne med hjælp fra deres rådgivere, men vi gør altid vores bedste for at komme med gennemtænkte forslag og alternativer.
Din portefølje omfatter både virksomheder i kunstverdenen og flere nonprofitorganisationer. Hvordan påvirker en virksomheds marked, hvad de leder efter hos en potentiel opkøber?
Fra en sælgers perspektiv vil jeg sige, at strategisk tilpasning og virksomhedskultur er vigtig, uanset hvilken branche virksomheden betjener. Men alle vores virksomheder er softwarevirksomheder, og der er mange fællestræk, selv blandt virksomheder, der opererer på helt forskellige markeder. Vi hjælper dem med bedste praksis og vejledning, men virksomhedslederne fortsætter med at drive deres virksomhed på deres egen måde, fordi vi stoler på, at de ved, hvad der er bedst. Volaris’ tilgang til autonomi i ledelsen af din virksomhed gør det lettere at få en virksomhed ind og giver os mulighed for at fokusere på de ting, vi alle har til fælles. Men for virksomheder, der er på et marked, hvor Volaris har en stærk tilstedeværelse, ser vi tilfælde, hvor vores virksomheder indgår aftaler med søsterselskaber om at samarbejde eller krydssælge deres produkter, hvilket vil afhænge af den branche, de betjener.
Hvad vil du foreslå, at ejere gør for at forberede sig på processen, når de skal sælge en virksomhed? Hvad er nogle almindelige forhindringer, som du ser sælgere snuble over?
At sælge sin virksomhed kan være en langvarig proces. Det er værd at overveje at lære om fusioner og opkøb, deltage i webinarer om M&A-processen og lave research. Du bliver sikkert allerede kontaktet af interesserede parter, der ønsker at diskutere dine exit-planer med dig. Lav din egen research om disse potentielle købere. Som sælger tænker du sikkert på værdiansættelse, og hvordan du kan forbedre den. Se på dine økonomiske nøgletal, herunder EBITDA, og tænk på områder, hvor driften kan blive mere produktiv eller effektiv. På indtægtssiden af ligningen kan du tage skridt til at øge dine tilbagevendende indtægter og reducere eventuelle kundeafgange, hvilket vil forbedre din virksomhed og sandsynligvis også din værdiansættelse. Se på dit ledelsesteam. Forhåbentlig omgiver du dig med spillere på A-niveau med en kombination af strategisk tænkning, domænekendskab og passion, som er drevet af at få succes. Tænk på successionsplanlægning for at identificere fremtidige ledere. Det er noget, som Volaris har gjort til en del af vores virksomhedskultur. Vi kan godt lide at se folk, der kommer op gennem virksomheden, og som kan lede den en dag. Tænk også på due diligence-processen. Potentielle købere foretager deres due diligence af de finansielle, juridiske og driftsmæssige aspekter af en virksomhed. Foretag din egen due diligence før en opkøber, og tag fat på eventuelle huller for at undgå uventede overraskelser, når du når til det stadie. Jeg kunne blive ved, men det er nogle få ting, man skal tænke på for at forberede sig på processen. Med hensyn til forhindringer, så forsinker det processen, når de finansielle data skal samles og ryddes op. Det er ikke forfærdeligt, og vi er tålmodige og vil give en potentiel sælger vejledning og besvare spørgsmål for at være behjælpelige, men det er meget nyttigt at have rene data, der kan organiseres i et informationsmemorandum.
Hvad er det vigtigste, en sælger bør overveje, når han eller hun forsøger at finde det rette hjem til sin virksomhed?
Jeg tror, at alle sælgere har et lignende langsigtet mål, og det er at finde et hjem til deres virksomhed, som viderefører deres vision, hjælper virksomheden med at fortsætte med at vokse og vil være godt for deres medarbejdere og kunder. På kort og mellemlang sigt tror jeg, det afhænger af virksomhedsejerens mål. Hvis de planlægger at blive og fortsætte med at lede virksomheden under det nye ejerskab, vil det også være vigtigt at se på det kulturelle fit for dem selv. Under alle omstændigheder er det noget, sælgeren bør overveje at tale med andre, der allerede har solgt deres virksomhed til den potentielle køber.
Læs mere om det:
- Hvordan Volaris hjalp Gallery Systems med at vokse
- Husk på efterfølgeren, når du udvikler en exitplan
- Almindelige exit-strategier for softwarevirksomheder, forklaret
- Hvorfor sælger ejere af softwarevirksomheder til Volaris?
- Vigtige økonomiske prioriteter for indkøbere: Spørgsmål og svar med Volaris’ økonomidirektør
- Forbinder virksomheder med vækstmuligheder: Spørgsmål og svar med Gordon Smith
- Forpligtet til at udvikle talenter: Spørgsmål og svar med Tony DeSilvester
