10 højdepunkter fra en omfattende, reflekterende rapport om drivkræfter for organisatorisk succes
Kan din virksomhedskultur overleve en lavkonjunktur? Se optagelsen af vores webinar for at få indsigt i, hvordan du leder dit team gennem en potentiel recession, forstår kulturen i din virksomhed og lærer om unikke aspekter af kulturen hos Volaris.
Kultur er en vigtig overvejelse for mange organisationer, når de fortsætter med at skalere og vokse, som vi gør hos Volaris. År efter år udvikler vores virksomhedskultur sig gennem løbende opkøb og kontinuerlige forbedringer i de softwarevirksomheder, vi allerede har opkøbt. Volaris-gruppen af virksomheder er stolte af at opretholde en “kultur af kulturer” i vores portefølje, idet vi anerkender, at virksomhederne under vores paraply er hjemsted for mange lokale subkulturer og en vidensbase af lokal forretningspraksis.
Samtidig anerkender vi det værdifulde i at anerkende fælles elementer i vores bredere virksomhedskultur. Disse kulturelle elementer har modstået tidens tand, og vi mener, at de har hjulpet os med at få succes.
Et dybere kig på, hvordan man opretholder en stærk kultur
At forstå vores kultur hjælper os med at identificere den lim, der binder vores store, komplekse organisation sammen. Derfor bestilte vi i 2022 en undersøgelse fra Lawrence A. Cunningham, Special Counsel hos Mayer Brown LLP, hvor han rådgiver om virksomhedskultur og ledelse. Han er også bestyrelsesmedlem i moderselskabet Constellation Software. Hans rapport bekræftede ikke kun en tydelig kultur blandt Volaris’ virksomheder, den hjalp os også med at reflektere over følgende spørgsmål:
- Hvad er sammenhængen mellem virksomhedskultur og virksomhedsresultater?
- Hvad betyder det for Volaris at have en kultur, når vi er en mosaik af kulturer?
- Hvordan har kulturen på tværs af Volaris tilpasset sig efter pandemien, som har ændret den måde, det meste af verden driver forretning på?
Nedenfor fremhæver vi nogle af rapportens resultater. (Klik på et link i indekset nedenfor for at springe til et afsnit).
- Præstationsdrevet kultur
- Selvstændighed er højt værdsat
- Decentralisering minimerer bureaukrati
- Dygtig til at arbejde internationalt
- Styrkende ledelsesstil
- Et kollegialt peer-netværk
- Karriereveje og forfremmelser
- Strategisk og målrettet
- Fokuserede virksomheder og ansvarlighed i små teams
- Fleksible arbejdsmiljøer efter pandemien
1. Præstationsdrevet kultur
Den økonomiske styrke ved at blive støttet af Volaris er en af grundene til, at mange softwarevirksomheder vælger at sælge til Volaris. Mange virksomhedsledere beskrev Volaris som præstationsdrevet og talorienteret.
Andre beskrivelser af kulturen var: “datadrevet” og “en kultur af målinger”. En leder beskrev Volaris som “en organisation i en konstant lærings- og forbedringsproces i jagten på ekspertise”. Andre beskrivelser af virksomheden var bl.a: “fokuseret”, “dynamisk”, “eksperimenterende” og “inspirerende”.
2. Selvstændighed er højt værdsat
Autonomi værdsættes ensartet på tværs af Volaris, ifølge undersøgelsen. Lederen af en stor virksomhed i Volaris forklarede hvorfor: “De, der kender forretningen bedst (medarbejderne), er dem, der driver forretningen til daglig.”
En anden virksomhedsleder sagde: “Autonomy anerkender og respekterer vores ekspertise inden for vores branche, og at det ville være tåbeligt, hvis ledere uden for branchen skulle gætte os om emner som [client needs] og relaterede forventninger og regler.”
En opfattelse af autonomi på porteføljeniveau understreger dens forhold til mangfoldighed: “Kulturer er forskellige mellem porteføljer, mellem forretningsenheder og på tværs af kontorer, såvel som i forskellige lande, regioner og andre geografiske omgivelser (fra by til land), og autonomi respekterer sådanne forskelle.”
3. Decentralisering minimerer bureaukrati
Volaris omfavner decentralisering i sit organisationsdiagram. Det betyder i praksis, at nogle funktioner i virksomheden uddelegeres for at fordele beslutningstagningen på forskellige niveauer i organisationen, mens andre funktioner bevares på et centralt niveau.
“I sidste ende reducerer decentralisering ikke kun bureaukratiet og udjævner hierarkiet, men øger også fokus”, opsummerer rapporten. “Ved at få folk til at fokusere på deres forretning er de bedre i stand til at betjene deres kunder og opfylde deres behov.”
4. Dygtig til at arbejde internationalt
Volaris er en global virksomhed, og rapporten fandt, at dens kultur og personale er “helt igennem internationalistisk”. Volaris’ virksomheder er baseret i mere end 40 lande, og mange Volaris-virksomheder opererer på tværs af flere internationale grænser. For eksempel påpegede en leder, at hans virksomhed sælger software til kunder “i 100 lande på 21 sprog”.
Volaris’ ledelse og medarbejdere er globetrottere, der forfølger muligheder, hvor de end dukker op. At gå globalt begyndte tidligt og fortsætter i dag. En tidslinje for Modaxo, porteføljen for persontransport, fremhæver internationale milepæle, der går tilbage til en ekspansion i Europa og Storbritannien og frem til den seneste ekspansion i Sydamerika i 2018.
5. Styrkende ledelsesstil
Som en organisation, der er stor, mangfoldig og i konstant udvikling på grund af hyppige nye opkøb, er Volaris hjemsted for en række forskellige ledelsesstile. Rapporten viste, at Volaris’ kultur i høj grad er præget af en ledelsesstil, der er forbundet med coaching og uddelegering.
For at illustrere det beskrev lederne deres stil på disse måder:
- “Sætte klare forventninger og give træning i at opfylde dem.”
- “Ledelse gennem empowerment”.
- “Vi forsøger at opnå resultater ved at påvirke snarere end at styre.”
- “Ansætte kloge mennesker og lade dem være.”
- “Mit job er at gøre det muligt for dem at gøre deres arbejde.”
- “Jeg former kulturen, ikke som diktator eller patriark, men gennem lederskab, rådgivning og strategisk retning.”
Ledere af Volaris-virksomheder har en tendens til at foretrække samarbejdsorienteret, teambaseret ledelse, også kaldet demokratisk ledelse. Tilgangen passer godt til små virksomheder, hvor lederne beskriver sig selv som åbne, ikke-hierarkiske og gennemsigtige, og hvor de foretrækker at inddrage medarbejderne i beslutninger om større ændringer.
6. Et kollegialt peer-netværk
Flere virksomhedsledere, der blev interviewet til Volaris’ kulturundersøgelse, bemærkede, hvor værdifuldt et stort netværk af kolleger er for en lille virksomhed. Erfarne virksomhedsledere fortæller, at de ofte og regelmæssigt bliver ringet op af kolleger på tværs af Volaris for at få råd om områder, hvor de har et stærkt omdømme. Spørgsmålene kan dreje sig om alt fra, hvordan man øger salget, til hvordan man forbedrer finansielle eller vækstmæssige nøgletal.
En ånd af kammeratskab beskriver netværket af kolleger hos Volaris. Mange ledere sagde, at det er nemt at spørge om råd fra kolleger, som er ivrige efter at dele bedste praksis. Det sagde medarbejderne:
- “Folk er altid gavmilde, når man spørger, og ingen er bange for at spørge.”
- “Det kollegiale miljø hos Volaris, drevet af Mark Miller, er det, der holder mig her, selv om headhunterne ringer.”
Mange henviste til, at Volaris Group styrker dette netværk ved at lægge vægt på talentudvikling og de mange formelle uddannelsesprogrammer, der tilbydes. En leder af en forretningsenhed bemærkede: “Disse arrangementer er med til at cementere relationerne, giver rollemodeller for, hvad jeg kan stræbe efter, og hvor jeg er rollemodel for andre.”
7. Karriereveje og forfremmelser
Et tema i undersøgelsen er, at medarbejdere kan opbygge lange karrierer hos Volaris. “Der var enighed om, at ledelsen foretrækker at forfremme internt, når det er muligt”, står der i rapporten. Den viste, at et betydeligt antal af nutidens fremtrædende ledere af Volaris’ forretningsenheder blev forfremmet internt fra forskellige funktionelle roller, og et lige så imponerende antal af nutidens gruppeledere blev forfremmet fra ledere af Volaris’ forretningsenheder.
En leder beskrev Volaris som en virksomhed med “ubegrænsede muligheder”. Et andet erfarent medlem af porteføljeteamet forklarede: “Tag til et Volaris-arrangement og interview alle i lokalet om deres karriere. Ingen vil sige, at de har haft den samme rolle eller det samme job i tre år.”
8. Strategisk og målorienteret
Når vi diskuterede strategi, henviste mange til BHAG, som betyder at have et “stort, behåret, dristigt mål”. Udtrykket blev opfundet i bogen Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies af Jim Collins og Jerry Porras, og konceptet har bredt sig til hele Volaris.
I forbindelse med strategiudviklingen understregede lederne, at strategien fastlægges ud fra de brancheforhold, som kunderne står over for. Andre ledere sagde:
- Volaris og porteføljen “giver os plads til at beslutte en strategi.”
- “Strategiformulering kommer indefra, ikke ovenfra.”
9. Fokuserede virksomheder og ansvarlighed i små teams
Volaris’ virksomheder opfordres til at fokusere, siger rapporten. To teknikker, som Volaris bruger til at fremme fokus, er opmuntring til mindre teams og en tro på, at mindre forretningsenheder kan muliggøre fuld udvikling af subspecialer. “Resultatet er et meget omtalt træk ved Volaris-kulturen: ‘Volaris tilbyder en lille virksomheds uformelle forhold med en stor virksomheds opbakning’,” står der i undersøgelsen.
Ud over at skabe fokus på produkter og kunder kan virksomheder, der vælger at opdele, øge antallet af ledermuligheder for ledere og andre chefer. Virksomheder, der vælger at opdele, kan skabe nye muligheder, der er nødvendige for at opretholde væksten.
Det er bemærkelsesværdigt, at Volaris’ holdning til opdeling af virksomheder er i modstrid med de dominerende kulturelle normer i mange andre store virksomheder. Som et medlem af porteføljeteamet forklarede: “Volaris er anderledes. Volaris’ personale ser ud til at tro på kulturelle credo’er som ‘lille er bedre’ eller ‘for at blive større, skal du først blive mindre’.”
10. Fleksible arbejdsmiljøer efter pandemien
På tværs af Volaris repræsenterer forretningsenhederne forskellige arbejdsmiljøer, der bestræber sig på at bevare lokale ansættelseskulturer i forskellige geografiske områder. Volaris påtvinger ikke beslutninger om arbejdsmiljøet, men overlader dem til lederne af de respektive enheder.
Hybridkontorer og hjemmearbejde er almindeligt blandt Volaris-virksomheder, og tendensen gik i nogle tilfælde forud for pandemien, især blandt teams, hvor medarbejderne er baseret i forskellige byer og tidszoner.
Kan din virksomhedskultur overleve en lavkonjunktur? Se optagelsen af vores webinar for at få indsigt i, hvordan du leder dit team gennem en potentiel recession, forstår kulturen i din virksomhed og lærer om unikke aspekter af kulturen hos Volaris.
