Hvordan frygt påvirker beslutninger, strategi og innovation

Selvom du måske ikke indser det, kan frygt spille en stor rolle i, hvordan du træffer beslutninger (eller ikke træffer dem). Risikoaversion er ofte en nyttig retningslinje, når man vælger en mulighed frem for en anden, men at være alt for risikoaverse kan begrænse dine muligheder. Desuden misidentificerer vi ofte de drivkræfter, der påvirker beslutningstagningen, så vi ikke erkender, at frygt spiller en rolle i, hvad vi beslutter os for at gøre. Hvis vi kan tage højde for, hvordan frygt kan påvirke beslutninger, kan vi forudse nogle af dens negative virkninger.

Frygt fører til blinde pletter og fordomme

Der er en række bias, som er forbundet med frygt i beslutningsprocessen. Her er et par af dem:

Negativitetsbias

Generelt har negative begivenheder en større indvirkning på os end positive begivenheder, selv når de negative og positive er relativt lige, og nogle gange når det positive overstiger det negative. Vi føler negative begivenheder mere intenst og husker dem længere. Når du skal træffe en beslutning, er du mere tilbøjelig til at have negative oplysninger “foran dig”, hvilket vil farve de valg, du er villig til at overveje. For eksempel kan denne (uerkendte) følelsesmæssige komponent få dig til at afvise databaserede oplysninger eller ignorere forskellige perspektiver, der ikke stemmer overens med dine egne. En anden måde, hvorpå negativitetsbias kan påvirke din beslutningstagning, er, hvordan det påvirker din tro på dine egne evner. Det er relateret til udfordringer som impostersyndrom og kan have en langvarig indvirkning på præstationen. Hvad med produktbeslutninger? Det giver strategisk mening at veje risici og overveje potentielle ulemper ved produktbeslutninger, men da vi har en tendens til at fokusere mest på negative oplysninger, kan det påvirke produktbeslutninger på en måde, der er uforholdsmæssig i forhold til eventuelle potentielle fordele. Når vi tænker på organisationer, fører negativitetsbias til en risikoaverse kultur. Risikotagende virksomheder kan muligvis opretholde “steady state”-succes i en periode, selvom branchen og kundernes behov ændrer sig. Så pludselig er ændringen bag dem, og det er svært at indhente. Der kan være disruptorer (som nødvendigvis må tage en større risiko), eller de kan miste kontakten med kunderne ved at “holde kursen” baseret på antagelser, der var sande/verificerede for 20 år siden.

Negativitetsbias kan forhindre mennesker og organisationer i at innovere og tage de nødvendige risici.

Aversion mod tab

Loss aversion beskriver fænomenet, hvor folk føler smerten ved tab langt stærkere end glæden ved gevinst. Det får folk til at ønske at holde fast i de ting, de har, og være bange for at miste dem. På arbejdspladsen kan dette manifestere sig ved at forblive på kursen, når ændring er nødvendig. Et eksempel på dette er at fortsætte med ul profitable produkter eller programmer længe efter, at de burde være blevet genovervejet og/eller nedlagt. På den anden side kan FOMO (Fear of Missing Out) få folk til at gøre ting, de ikke burde. Du har måske set det i sociale mediemarkedsføringskampagner, der prøver at hoppe på en internettrend eller meme, eller hvor beskeder bruges, der ikke matcher brandets værdier. Det skal dog siges, at nogle virksomheder i salgsprocessen kan drage fordel af forbrugernes FOMO, men det ses oftere i B2C/retail (tænk på fremstillede udsalgsdage som Black Friday eller influencer merchandise trends).

Begavelsens effekt

Begavelseseffekten henviser til det faktum, at folk opretholder en følelsesmæssig tilknytning til ting, de ejer, og værdsætter det, de ejer, højere end den faktiske værdi. Du har sikkert oplevet, hvordan dette sker i en arbejdssituation, hvis du nogensinde har hørt folk tale om andres projekter som deres “babyer”. Hvis du har ydet en betydelig indsats eller skabt et nyt projekt/program eller været fortaler for en funktion/beslutning, vil du tillægge det stor værdi. Når der så er tegn på, at du bør holde op med at investere i det, er du mere tilbøjelig til at ignorere/modstå den beslutning.

Tvetydighedseffekt

Hvis du får to muligheder – en, hvor du kender den forventede sandsynlighed for udfaldet, og en, hvor du ikke gør – vil du sandsynligvis vælge den første mulighed. Vi foretrækker sikkerhed frem for usikkerhed, især når vi træffer vigtige beslutninger. Som forfatteren Michael Gearon forklarer, sker det, fordi vi forbinder manglende information med negativ information (dvs. en grund til ikke at gøre noget).

Træffe afbalancerede/bevidste beslutninger

Som med alle fordomme er bevidsthed det første skridt. Derefter vil det være nyttigt med lidt rettidig omhu:

1. Når du har flere muligheder, kan det være nyttigt at spørge dig selv, hvordan du vægter dem – er en af dem lettere? Mere velkendt? Føles mindre risikabel?
2. Tag dig tid til at gennemtænke de tilgængelige data, især de data, hvor din impuls er at afvise dem. Du tror måske, at du på en eller anden måde “ved mere” end dataene, eller at der er andre antagelser, som er vigtigere. Men under det kan du opdage, at der er nogle frygtfaktorer, som påvirker din tænkning.
3. Dokumentér fordelene og de potentielle positive resultater. Brug et mangfoldigt team til at diskutere data og muligheder – de forskellige perspektiver kan fungere som en modvægt til forhastede beslutninger baseret på oplevede risici eller negativ tænkning.
4. Få mere klarhed. Det kan du gøre ved at få flere/klarere data, ved at eksperimentere eller ved at bringe mere mangfoldighed ind i det aktuelle problem.
5. Gå tilbage til det egentlige problem/mål. Nogle gange bliver folk afsporet af delbeslutninger, mens de arbejder med et problem eller laver en plan for at nå et mål. Hvis der er klare problemformuleringer eller mål, kan du bedre filtrere de oplysninger, du har, og du vil være i stand til at træde et skridt tilbage fra umiddelbare fordomme.

Andre måder, hvorpå frygt kan påvirke strategiske beslutninger

Du har måske hørt udtrykket “frygtkultur” for at beskrive en virksomhed. I disse organisationer fører ledernes adfærd til en kultur, hvor frygt er den største drivkraft for de beslutninger, som ledere og medarbejdere træffer. Der er en række dysfunktioner, som kan opstå som følge af en frygtkultur, og magtdynamik er roden. I meget dysfunktionelle organisationer er frygten i bund og grund operationaliseret.

• Frygt for nye ting. Ledere kvæler konsekvent ideer til forandring eller innovation, og de gør det måske uden at være klar over det. Årsagerne til, at forandringsideer afvises, kan være forskellige, men den generelle effekt er, at folk holder op med at prøve nye ting, selv når de kan resultere i effektiviseringer eller bedre præstationer. Nogle gange udviser ledere denne adfærd, fordi ideerne ikke var deres i første omgang.
• Præstationspres. I organisationer, hvor kortsigtede resultater er det primære/eneste kriterium, der driver strategiske beslutninger, bliver folk meget risikoaverse/konservative i deres beslutninger. Det bliver nogle gange værre, hvis lederne mangler tillid til deres rolle eller ejerskab.
• Forandringslammelse. Når forandringshastigheden er meget høj og langvarig, bliver ledere og medarbejdere bange for at forpligte sig til en idé eller et projekt, da forventningerne eller retningen sandsynligvis vil ændre sig igen. På samme måde går medarbejderne i organisationer med stor lederudskiftning ofte i “hovedet nedad”-tilstand, da de ikke har tillid til eller forventninger om lederens støtte.
• Frygt for at blive afvist. I organisationer med en lukket lederkreds (især hvis lederteamet er heterogent) kan medarbejderne være bange for at henvende sig til lederne og vil overlade beslutninger, som de kan/bør træffe, til lederteamet, fordi “dem, der træffer beslutninger”, kun er dem, der er inden for denne kreds.
• Frygt for omdømme. Det viser sig ofte som en frygt for at begå fejl, og hvis en leder har frygt for sit omdømme, vil teammedlemmerne føle sig hæmmet i at træffe beslutninger, hvor de ikke er 100 % sikre på resultatet. Hvis frygt for omdømmet er udbredt i en organisation, er det mere sandsynligt, at folk bliver “smidt under bussen”, når resultaterne ikke er som forventet, eller når der begås fejl.

Indvirkning på innovation

Frygt har en enorm indflydelse på en organisations evne til at innovere. En nylig McKinsey-undersøgelse viste, at 85 % af lederne var enige i, at frygt ofte eller altid hæmmer innovationsindsatsen i deres organisationer. Alligevel gør 9/10 organisationer ikke noget for at dæmpe denne frygt. Så hvordan kan en succesfuld organisation se ud? McKinsey fandt en høj korrelation mellem kultur og medarbejderoplevelse og en organisations overordnede succes med at innovere. Frygten er der stadig, men succesfulde organisationer har færre “frygtfaktorer” og er bedre til at afbøde de negative virkninger af frygt i deres strategi. Når innovatører med lav succes sammenlignes med innovatører med høj succes, viser de samlede data, at innovatører med lav succes er 4-6 gange mere tilbøjelige til at angive frygt for kritik, frygt for usikkerhed og frygt for omdømme som barrierer for innovation.

At skabe en innovationskultur

Her er nogle af karakteristikaene ved en innovationskultur:

• Innovation, nysgerrighed og eksperimentering er kerneværdier. Men værdier skal leves for at være effektive, så ledere skal demonstrere og støtte innovation, og der skal være operationel støtte til innovation, hvis det skal have en chance for succes. Der er en gennemgribende tillid til, at tvetydighed ikke er en hindring for at prøve ting eller træffe beslutninger.
• Budskaber om innovation og risikotagning, der er tolerante og optimistiske. Alle bør føle sig bemyndigede til at deltage i processen og vide, at fejl på vejen til at opnå indsigt er en god slags fejl. Sociale historier om beslutninger relateret til innovation (gode og dårlige) skaber et stærkt budskab om, at folk bør lede efter muligheder for at innovere.
• Anerkendelse og belønning af mennesker og projekter. Ikke kun for forbedringer af præstationer med stor effekt, men for interessante eksperimenter, innovative teams og enkeltpersoner, der er sande innovatører i virksomheden. Anerkend og del erfaringer og indsigter for at hjælpe alle med at blive bedre til deres innovationstankegang. At inkludere relaterede mål og projekter i scorekort og KPI’er hjælper med at formalisere anerkendelsen.
• Det er indbygget. Innovation skal ikke ske “uden for” den almindelige drift. Det kan være en måde at arbejde på, selv i lille skala med eksperimenter. Regelmæssige kundeobservationer bør være grundlaget for en kontinuerlig cyklus fra idé til strategi. Organisationer kan også drage fordel af innovationsarrangementer som hackathons eller innovationsdage.
• Folk føler sig støttet og bemyndiget til at deltage. I stedet for en frygtkultur får folk mulighed for at foreslå nye ideer, træffe beslutninger i deres rolle, selv når der er en vis risiko involveret, og udfordre “den måde, tingene altid gøres på”. McKinsey-undersøgelser viser, at kun 11 % af virksomheder med en høj frygtkultur er førende inden for innovation sammenlignet med 58 % af virksomheder med en lav frygtkultur.