Et af elementerne i decentralisering er lokal bemyndigelse. De mennesker, der er tættest på en branche og tættest på deres kunder, er dem, der bør træffe beslutninger for deres virksomheder og deres teams. Dette er en grundlæggende praksis i Volaris Group. Inden for en given virksomhedsstruktur har ledelsesstilen indflydelse på, hvor meget medarbejderne oplever den lokale bemyndigelse, især med hensyn til beslutningstagning og strategi. Deltagende ledelse, også kendt som deltagende beslutningstagning, er en ledelsesfilosofi, der kræver, at medarbejdere (og kunder) inddrages som nøgleinteressenter i alle aktiviteter i forbindelse med problemløsning, innovation, udvikling og strategi. En anden måde at se det på er en ledelsesstil, hvor de fleste beslutninger træffes med størst mulig deltagelse fra dem, der berøres af beslutningerne.
Fordelene ved deltagende ledelse
For vidensarbejdere vil jeg hævde, at deltagelsesbaseret ledelse er nødvendig for, at organisationer kan trives. Der er fordele og forbedrede resultater for enkeltpersoner, ledere, teams og virksomheder:
- Bedre produktbeslutninger. I en samskabende virksomhed kan kunderne få direkte indflydelse på produktudviklingen og/eller bygge deres egne “ting” ud fra elementer, som virksomheden leverer. Designprocessen er anderledes – med interne og eksterne interessenter involveret fra starten som medskabere, ikke personaer eller anmeldere på et sent stadie.
- Højere produktivitet. Med løbende og direkte input fra de mennesker, der interagerer direkte med kunderne og/eller med interne processer, kan teams bevæge sig hurtigt for at reducere fejl, strømline arbejdsgange og levere forventede resultater.
- Læring og karriereudvikling. For at påtage sig ejerskab og ansvar skal folk videreudvikle deres færdigheder eller tilegne sig nye færdigheder og også lære at tænke strategisk. Med deltagende ledelse er der handlinger og anvendelser i det virkelige liv, der følger med personlige udviklingsprogrammer. Det fremskynder væksten og fører til mere tilfredsstillende karrierer.
- Medarbejdertilfredshed. Mennesker, der ejer beslutningerne og strategierne i deres arbejde, har generelt større tilfredshed baseret på gode muligheder for at udføre et arbejde, der gør dem stolte og holder dem engagerede.
- Mangfoldighed. Lokaliseret empowerment hjælper med at afvikle de potentielle ulemper ved små centraliserede beslutningsrammer, hvor det er lettere at ende med hegemonier.
- Modstandsdygtighed. Medarbejderne får input og bidrager til beslutninger, samtidig med at de får et overordnet organisatorisk synspunkt. På den måde forbliver alle informeret om kommende begivenheder, så de er opmærksomme på potentielle ændringer og kan være proaktive i forhold til at udnytte mulighederne.
- Reduktion af konflikter. Med deltagelse får teams en bedre forståelse af andre processer og prioriteter, hvilket fører til større tolerance og tålmodighed over for andre. Det er sandsynligt, at folk vil være mere trygge ved at følge ledelsesdrevne ændringer.
Karakteristika ved deltagende ledelse
Der er et par fælles elementer, som kendetegner deltagelsesbaseret ledelse:
- Gennemsigtighed. Alle har brug for at vide, hvordan deres virksomhed klarer sig i forhold til præstationsmålinger (økonomi), hvordan succes måles (både for virksomheden og dem selv), hvad deres virksomheds udfordringer er, og hvad deres kunders udfordringer er.
- Tillid. Der skal være tillid i alle retninger, hvis decentralt ejerskab og ansvar skal fungere. Medarbejderne skal have tillid til deres ledere. Lederne skal have tillid til deres medarbejdere. Og alle skal have tillid til et højt niveau af organisatorisk tillid. Tillid skal værdsættes, den skal være gensidig, og den skal være en rettesnor for, hvordan man behandler både kunder og medarbejdere.
- Delegation. De relevante personer/teams skal kunne træffe beslutninger på deres niveau så hurtigt som muligt og have mulighed for at få input, eskalering og støtte fra deres ledere, når de har brug for det. Et andet aspekt af uddelegering er, hvor gode ledere er til at overføre ejerskab/aktiviteter til andre, når deres rolle udvides, eller når de får en mere overordnet rolle. Det er det modsatte af mikromanagement.
- Ejerskab og ansvar. Ejerskab og ansvar ligger hos de mennesker, der er tættest på mennesker og projekter. Der skal være enighed om og forståelse for retningslinjer og eskalering. Det er ikke sådan, at der ikke er nogen ledelse, og i sidste ende ligger strategien hos lederen af en virksomhed.
- Beslutningstagning. Beslutningstagningen bør ligge i hænderne på de mennesker/teams, der har mest viden, og dem, der er mest berørt af beslutningerne. Kundeintimitet bør indgå i beslutningerne som et ansvar. Dette omfatter også medarbejdernes deltagelse i fastsættelsen af organisatoriske mål, udformningen af deres roller, udformningen af virksomhedens politikker og udarbejdelsen af udviklingsplaner.
- Samarbejde. Fordi organisationer sandsynligvis er fladere i denne model, bliver samarbejde den lim, der holder forskellige teams sammen, og det er den eneste måde at sikre, at indsatsen er rettet mod de rette mål og resultater.
Deltagende ledelse er ikke så almindeligt, som du måske tror
Nogle vil måske læse om dette koncept og tænke, at det er ret indlysende – er det ikke sådan, de fleste softwarevirksomheder arbejder? Overraskende nok ikke. Nogle gange på subtile måder. Ledere kan “klamre” sig til autoritet baseret på hierarki og til ideen om, at de er nødt til at forme medarbejdernes roller eller medarbejdernes/kundernes oplevelser fuldt ud – de ser disse ting som det, der gør dem til “ledere”. Der er også et pres på ledere for at engagere sig i ressourcestyringspraksisser for bedre at kunne forudsige og kontrollere præstationer. For at gøre det klart, så er hierarki sandsynligvis nødvendigt. De få holakrati-eksperimenter med “flade organisationer”, der er blevet fulgt over tid, har vist, at det ikke rigtig er bæredygtigt eller en konkurrencefordel. Men der er et kontinuum for, hvor meget kommando og kontrol ledelsesstrukturer har/behøver i en organisation:
- Informativ. Hvor der er etableret et tovejsflow af information,
- Rådgivende. Hvor endelige beslutninger revideres i gruppen før implementering,
- Demokratisk. Hvor problemer analyseres i fællesskab, og der besluttes gensidigt acceptable løsninger.
- Kollektivt. Hvor den kollektive fordel opvejer den enkeltes behov.
Joao Gama beskriver dette spektrum som gående fra individualisme til kollektivisme. I din virksomhed ser du måske en vis variation af disse strukturer i dit team og derefter på tværs af organisationen. Det kan endda variere afhængigt af det aktuelle projekt, som Gama kalder “strukturen”:
- Teknisk. De områder, hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere eller potentielt kunder har domæneviden.
- Social. Styring af arbejdet såsom arbejdstid, regler og bestemmelser på arbejdspladsen, velfærdsforanstaltninger, arbejdstagernes sikkerhed, medarbejdernes velfærd eller sundhed og sikkerhed. Der er nogle regionale forskelle i denne struktur – f.eks. lande med arbejdstagerråd.
- Økonomisk. Metoder til værdiskabelse, omkostningsreduktion, fusioner og opkøb samt afskedigelser. Samskabelse kan være en god strategi her, især når det gælder værdiskabelse eller omkostningsreduktion.
- Personale. Rekruttering og udvælgelse, arbejdsfordeling, forfremmelser, degradering eller forflyttelse, planlægning af succession, håndtering af klager, forlig og frivillig pensionering. Her er det mere sandsynligt, at ledelsen er den primære beslutningstager.
