Der MIT-Forschungsstipendiat Michael Schrage war Gastredner bei Quadrants 2022 und nahm an einer Grundsatzdiskussion mit Mark Leonard, dem Präsidenten von Constellation Software, bei unserer wichtigsten Lernveranstaltung für Führungskräfte der Volaris-Gruppe teil.
Wie können Softwareentwickler neue Wege zur Wertschöpfung entdecken?
Michael Schrage plädiert für rigorose und durchdachte Geschäftsexperimente als Instrument zur Erschließung neuer Potenziale.
Als Research Fellow der MIT Sloan School of Management’s Initiative on the Digital Economy leitet Schrage Design-Workshops und Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte zu den Themen Innovation, Experimentieren und strategische Messung für Unternehmen weltweit.
Seine Forschungs-, Schreib- und Beratungstätigkeit konzentriert sich auf die Verhaltensökonomie von Modellen, Prototypen und Metriken als strategische Ressourcen für das Management von Innovationsrisiken und -chancen. Er hat mehrere Bücher verfasst, darunter das preisgekrönte The Innovator’s Hypothesis (MIT Press, 2014).
Schrage spricht mit dem Magazin Acquired Knowledge darüber, wie man eine Kultur der Innovation durch geschäftliche Experimente fördern kann.
1. Ihr Vortrag bei Quadrants wird nicht Ihre erste Interaktion mit Volaris-Mitarbeitern sein – wir haben Ende des Sommers 2022 ein Programm für Geschäftsexperimente für einige unserer interessierten Unternehmen eingeführt. Welche Schlüsselbotschaften haben Sie unseren Programmteilnehmern mit auf den Weg gegeben?
Der Schwerpunkt liegt darauf, dass Unternehmen leichtgewichtige und hochwirksame Experimente als festen Bestandteil ihrer Kultur und Fähigkeiten etablieren – insbesondere in Bezug darauf, wie Werte identifiziert, definiert, erforscht und genutzt werden. In einem Unternehmen wie Volaris, in dem langfristige Investitionen eine zentrale Rolle spielen, betrachte ich das Experimentieren als eine Kernkompetenz, die Teil eines Führungs- und Organisationsportfolios sein sollte.
Es stimmt zwar, dass Unternehmen in der Lage sein müssen, Analysen durchzuführen, ihre Produkte zu verkaufen und zu vermarkten – doch die Digitalisierung verändert zunehmend die Wirtschaftlichkeit von Experimenten.
Meiner Meinung nach ist es töricht, wenn Unternehmen zu wenig in Geschäftsexperimente investieren oder nicht bewusst darüber nachdenken, wie sie schnelle, kostengünstige und einfache Experimente nutzen können, um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen. Mit einfachen Experimenten lassen sich Risiken besser steuern, Werte erkennen und die nächsten Schritte identifizieren, um diesen Wert optimal zu nutzen.
Michael Schrage auf der Bühne des Quadranten 2022
2. Warum ist es für Unternehmen wichtig, zu experimentieren, insbesondere für vertikale Softwareunternehmen in der schnelllebigen Technologiebranche, wie die, die zu Volaris gehören?
Wenn ich mir das Portfolio meiner Kunden und Studenten ansehe, würde ich sagen, dass die Unternehmen, die am besten von einer Experimentierkultur profitieren, im digitalen Bereich angesiedelt sind – sei es in traditionellen Softwareunternehmen, Telekommunikationsunternehmen oder in Unternehmen, die sich gerade in der digitalen Transformation befinden.
Früher waren Experimentatoren bei analogen Instrumenten wie Teleskopen, Mikroskopen und Laboratorien mit Latenzen, Verzögerungen und hohen Fixkosten konfrontiert. Die Durchführung solcher Experimente erforderte hochqualifizierte Wissenschaftler mit Doktortiteln oder Postdoc-Erfahrung, was traditionelle Ansätze sehr kostspielig machte.
Mit der zunehmenden Digitalisierung können Softwareunternehmen heute Experimente viel kostengünstiger durchführen und gezielt für ihre Innovationsstrategien nutzen. Wenn ein Unternehmen eine neue Produkt-Roadmap entwickelt oder die Dynamik seiner Kundenbeziehungen verändern möchte, kann es eine Experimentieragenda einführen, um Hypothesen zu testen – sei es zur Produktnutzung oder zur Erforschung spezifischer Funktionen.
3. Eine der Botschaften Ihres Buches ist, dass jeder in einem Unternehmen ein Experiment durchführen kann, nicht nur die Chefetage. Warum ist es wichtig, dies hervorzuheben?
Darin spiegelt sich ein kultureller Wert wider, den ich sehr ernst nehme und den ich in gewisser Weise einem ehemaligen MIT-Mitarbeiter, Eric von Hippel, zuschreibe.
Dieser Wert ist die Demokratisierung der Innovation.
Meiner Meinung nach sollte die Fähigkeit, ein Experiment durchzuführen, nicht länger ausschließlich der F&E-Abteilung oder dem Vizepräsidenten für Innovation vorbehalten sein.
Dank des technologischen Fortschritts besitzt heute fast jeder Mitarbeiter einen leistungsfähigen Supercomputer in seiner Tasche oder Geldbörse.
Zwar spricht der CEO auf höchster Ebene mit Kunden, Klienten und Interessenten – doch in den meisten Fällen ist die Führungsetage nicht aktiv im Kundensupport tätig und hat daher keinen direkten Einblick in die täglichen Kundenerfahrungen.
Mitarbeiter an vorderster Front, insbesondere diejenigen im Kundenkontakt – etwa im technischen Support, in der Ferndiagnose oder in Kontaktzentren – sollten befugt sein, Geschäftsexperimente durchzuführen.
Diese Mitarbeiter erkennen Muster in ihren Unternehmen: Dinge, die sehr gut oder sehr schlecht laufen.
Statt nur Vorschläge in eine Ideenbox zu werfen, sollten sie aktiv sagen können:
„Ich beobachte dieses Muster, das eine bestimmte Hypothese impliziert: ‚Wenn wir dies tun, könnte das Ergebnis X sein. Wenn wir es nicht tun, könnte das Ergebnis Y sein.’“
Die Einführung von Experimenten an vorderster Front ist eine Praxis, die Bottom-up-Innovation erleichtert.
„Die Einführung von Experimenten an vorderster Front ist eine Praxis, die die Innovation von unten nach oben erleichtert.“
– Michael Schrage, MIT-Forschungsstipendiat und Autor von The Innovator’s Hypothesis
4. Worauf sollten Unternehmen achten, wenn sie ein erfolgreiches Experiment planen wollen?
Es geht nicht darum, eine technische oder wissenschaftliche Hypothese zu testen, sondern eine Geschäftshypothese.
Während eine wissenschaftliche Hypothese der Suche nach Wahrheit dient, verfolgt eine geschäftliche Hypothese das Ziel, Wert zu entdecken.
Ein Experimentierrahmen muss die Strenge des Denkens, die strategische Absicht und eine fundierte Vorstellung vom Customer Lifetime Value widerspiegeln – Kriterien, die ernstzunehmende Führungskräfte und Unternehmen akzeptieren würden.
Hierbei ist es entscheidend, dass Führungskräfte und Fachexperten zusammenarbeiten, um eine präzise Hypothese zu formulieren und zu definieren, die sich für statistisch valide und pragmatische Experimente eignet.
5. Einige Softwareunternehmen für vertikale Märkte sind kleinere Unternehmen. Können Sie für die Durchführung eines Geschäftsexperiments plädieren, wenn ein Unternehmen über weniger Personal oder begrenzte Ressourcen verfügt und es ihm einfacher erscheint, andere Wissensquellen zu erschließen, z. B. durch die Analyse vorhandener Daten?
Natürlich hängt es von der Größe, dem Umfang, der Reichweite und der Absicht des Unternehmens ab, ob Experimente eine sinnvolle Investition darstellen.
Was die statistische Aussagekraft betrifft, ist es natürlich besser, ein Experiment mit 100.000 Versuchen durchzuführen als eines mit nur 15 bis 20. Ein Vorteil, den kleinere Unternehmen haben, besteht jedoch darin, dass sie – gerade weil sie eingeschränkte Ressourcen haben – eine gewisse Klarheit darüber entwickeln sollten, welche Art von Experimenten und Hypothesen für sie sinnvoll sind.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen, dessen Produkt überwiegend von der IT-Abteilung genutzt wird, könnte feststellen, dass sein Produkt eigentlich auch andere Abteilungen wie den Vertrieb, das Kontaktzentrum oder das Marketing unterstützt. Ihre Mitarbeiter könnten sich dann fragen, ob es für das Unternehmen von Vorteil wäre, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, die speziell die Marketingabteilung des Kunden einbezieht.
Sie könnten fragen: Wie könnte das aussehen? Können wir dazu einen A/B-Test durchführen? Können wir etwas in unser bestehendes Produkt einbauen, das die bisherigen Nutzer dazu ermutigt, sich innerhalb ihrer eigenen Organisation zu melden?
Welche Art von Ansatz könnten wir erforschen, um über unsere Kernkunden hinauszugehen und eine Nutzer-Community aufzubauen? Das ist die Art von zwangsbasierter Hypothesenbildung, die meiner Meinung nach auch Nischenunternehmen ernst nehmen sollten.
Sie sollten nicht nur denken: „Hmm, das ist eine interessante Idee.“
Vielmehr sollten sie eine Hypothese richtig formulieren, um eine skalierbare Erkenntnis zu gewinnen, die ein Experiment liefern könnte. Wenn Sie Teil eines 50-Personen-Unternehmens mit 50 Hauptkunden sind, dann werden Ihre Experimente anders aussehen als bei einem 300-Personen-Unternehmen mit 300 Kunden.
Größe ist wichtig – aber auch der Fokus.
„In den effektivsten Organisationen ist das Experimentieren nicht nur eine Technik, sondern einer ihrer Werte, um zu lernen.“
– Michael Schrage, MIT-Forschungsstipendiat und Autor von The Innovator’s Hypothesis
6. Was sind Ihre besten Beobachtungen von Unternehmen, die erfolgreich eine experimentelle Denkweise in ihre Unternehmenskultur integriert haben?
Der Gedanke, wie Unternehmenskulturen den Wert von Experimenten anerkennen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen müssen darüber nachdenken, wie sie die wirtschaftliche und kulturelle Bedeutung einer experimentellen Denkweise in ihre Organisation integrieren und fördern.
Kürzlich hielt ich einen Vortrag über digitale Transformation und Experimente bei einem der größten Modehändler in Brasilien, der seine jüngeren Mitarbeiter mit der digitalen Innovation betraut hat.
Ich fragte sie:
„Führen Sie Experimente durch?“
Sie sagten ja.
Dann stellte ich die nächste Frage:
„Feiern Sie die interessantesten und provokativsten Experimente? Wie machen Sie sie bekannt? Werden Menschen, die spannende Experimente durchführen, zu internen Helden im Unternehmen?“
Unternehmen sollten sich fragen, wie sie Experimente zu einem relevanten Wert für das Unternehmen machen können – und nicht nur zu einem weiteren Instrument oder einer Technik zur Schaffung wirtschaftlichen Werts. In den effektivsten Unternehmen ist das Experimentieren nicht nur eine Methode, sondern ein zentraler Wert, um kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
In meinen erfolgreichsten Kursen und bei meinen Kunden ist die Kultivierung einer experimentellen Denkweise ein fester Bestandteil der beruflichen Entwicklung. Wenn man sich Unternehmen wie Amazon, Spotify, Google oder Meta ansieht, erkennt man, dass sie einen großen Teil ihrer Zeit mit der Entwicklung und Durchführung von Experimenten verbringen. Diese Praxis ist tief in ihrer Kultur verankert und wird vom oberen Management aktiv gefördert und belohnt.
7. Gibt es Fallstricke, die Sie bei der Entwicklung eines Geschäftsexperiments vermeiden sollten?
Es gibt einen weit verbreiteten Ratschlag, der besagt, dass man, wenn man sich unsicher über eine Entscheidung ist, eine Münze werfen sollte – weil man in dem Moment, in dem die Münze fällt, spürt, welche Antwort man sich insgeheim wünscht.
Die größte Falle, in die Unternehmen tappen können, ist, dass sie nicht einfach nur eine Hypothese testen, sondern vielmehr beweisen wollen, dass eine bestehende Überzeugung richtig ist.
Die besten Experimente sind diejenigen, bei denen man wirklich nicht weiß, wie das Ergebnis ausfallen wird – und bei denen man ernsthaft daran interessiert ist, es herauszufinden.
