Werden Sie innovativer, indem Sie Annahmen in Frage stellen

Annahmen bauen sich auf und verhärten sich mit der Zeit. Sie werden oft an neue Mitarbeiter als „Fakten“ oder „die Art und Weise, wie wir Dinge tun“ weitergegeben. Selbst wenn die Annahmen auf einigen anfänglichen Daten oder Fakten beruhen, ändern wir unsere Annahmen oft nicht, selbst wenn sich die zugrunde liegenden Fakten ändern. Diese unveränderlichen und unangefochtenen Annahmen bestimmen wiederum, was wir bereit sind zu berücksichtigen, wenn es um Dinge wie Produktentwicklung, Preisgestaltung und Experimente geht.

Organisationskultur und Annahmen

Der Sozialpsychologe Edgar Schein definiert Organisationskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, die eine Gruppe, die für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeitet, geschaffen hat, um zu lernen, mit den Problemen der externen Anpassung und internen Integration umzugehen.“ Organisationskultur ist sowohl etwas, das Menschen bewusst aufbauen, als auch etwas, das sich durch ihr Verhalten – manchmal unbeabsichtigt – manifestiert. Sie besteht aus formellen Elementen wie den Unternehmenswerten und der Vision, einem Verhaltenskodex für Mitarbeiter, der Unternehmensführung oder den Kommunikationskanälen sowie aus informellen Elementen wie der Etikette bei Besprechungen, dem Führungsstil, der Risikotoleranz, den Rückkanälen, gemeinsamen Geschichten, den erwarteten Arbeitszeiten oder den Annahmen selbst.

Bei etwas so Kompliziertem wie „Innovation“ wirken sich all diese kulturellen Elemente auf die Einstellungen, die Bereitschaft zur Veränderung und die Fähigkeiten aus. Und das wiederum beeinflusst, was tatsächlich umgesetzt wird.

Deepa Premkumar, Expertin für Talentmanagement, baut auf Scheins Definition auf und zeigt, wie sich Annahmen kulturell verfestigen:

„Annahmen beeinflussen, wie wir denken, und daher, wie wir handeln. Wie wir handeln, stärkt die Verdrahtung in unserem Gehirn darüber, wie die Dinge funktionieren! Das Denken und Handeln, das von den Teammitgliedern am häufigsten wiederholt wird, wird zur Norm/Kultur des Teams.“

In Bezug auf Innovation und Experimente kann genau diese „Verdrahtung in unseren Gehirnen darüber, wie Dinge funktionieren“ problematisch sein – besonders in Kombination mit Annahmen über Kunden: Wer sie sind, wie sie denken, was sie bereit sind auszuprobieren und was sie brauchen (im Gegensatz zu dem, was sie fordern). Der Autor Phil McKinney beschreibt dies als die Gefahr des Offensichtlichen. Wenn ein Unternehmen viele Mitarbeiter hat, die überzeugt sind, es „am besten zu wissen“, kann es selbstgefällig werden. Sie fühlen sich sicher in ihrem Wissen und halten bestimmte „Fakten“ für unumstößlich. Doch hinter diesen vermeintlichen Fakten verbergen sich oft eine Reihe von Annahmen, die sie daran hindern, Fragen zu stellen und das Offensichtliche zu hinterfragen – selbst wenn dies zu positiven Veränderungen und Chancen führen könnte.

Annahmen aufdecken

Hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie organisatorische Annahmen aufdecken können:

1. Akzeptieren Sie nicht einfach, dass „die Dinge so gemacht werden“. Fragen Sie nach, warum das so ist und wie lange es schon so gehandhabt wird. Überlegen Sie, welche Experimente Ihnen Aufschluss darüber geben könnten. Haben sich die zugrunde liegenden Annahmen geändert – oder sollten sie sich ändern? Brauchen die Kunden angesichts ihrer aktuellen Bedürfnisse und der sich wandelnden Technologie möglicherweise einen völlig anderen Ansatz? Ich gebe zu bedenken, dass es durchaus herausfordernd sein kann, immer wieder zu hinterfragen, wie Dinge gemacht werden – insbesondere als neuer Manager. Doch insbesondere bei Gesprächen über Innovationsmöglichkeiten sollten alle Arten von Annahmen infrage gestellt werden.
2. Beobachten Sie, was Aufmerksamkeit erregt und was nicht – und wie Sprache verwendet wird. Worüber wird auf internen Kanälen gesprochen? Welche Kunden-Personas werden in Produktdiskussionen am häufigsten genannt? Welche Geschäftsmodelle und Schlagworte dominieren – insbesondere im Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie und ihrer Kommunikation?
3. Stellen Sie Fragen zu automatischen No-Go-Ideen oder abgelehnten Änderungen. Diese sind oft mit verfestigten Annahmen verknüpft. Gab es schon einmal einen gescheiterten Versuch? Falls ja – was ist damals passiert? Wird eine Idee von vornherein ausgeschlossen, weil alle annehmen, dass die Antwort ohnehin „nein“ lautet? Wird automatisch davon ausgegangen, dass es zu riskant ist, etwas Neues zu versuchen?
4. Analysieren Sie, welche Geschichten häufig nacherzählt werden und welche als Teil der „Legende“ des Unternehmens gelten. Diese Geschichten prägen die kulturelle Identität des Unternehmens und formen Annahmen, die direkt beeinflussen, was Menschen denken und tun. Geschichten haben einen starken Einfluss auf unsere mentalen Modelle – schenken Sie ihnen daher besondere Aufmerksamkeit.
5. Versuchen Sie zu verstehen, wer von bestimmten Annahmen profitiert – und wer sie ausspricht. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass jemand eine eigennützige Agenda verfolgt. Doch es kann aufschlussreich sein, wenn zwei Teams auf Basis derselben Daten zu sehr unterschiedlichen Annahmen kommen.
6. Fragen Sie: „Was könnte noch wahr sein?“ Fragen wie diese helfen Ihnen, neugierig zu bleiben und sich nicht zu sehr an bestehenden Annahmen festzuklammern. Indem Sie nach alternativen Möglichkeiten suchen, müssen Sie zunächst die bestehenden Annahmen identifizieren. Diese Frage eignet sich auch hervorragend als Leitfaden für Experimente.
7. Vergleichen Sie die Ziele und erwarteten Ergebnisse mit dem aktuellen Status quo, um Annahmen zu testen. In Finanzmodellen tun wir dies bereits mit Szenarien und Brückenanalysen – doch diese Methode lässt sich auf viele Bereiche anwenden. Das Innovationsberatungsunternehmen Innosight hat ein Video erstellt, das zeigt, wie man Annahmen aufdeckt, um beispielsweise Wachstumslücken zu identifizieren. Derselbe Ansatz kann auch auf Teamziele, Produktlücken und vieles mehr angewendet werden.

Stellen Sie Fragen wie ein Außenstehender – oder holen Sie tatsächlich einen Außenstehenden hinzu. Außenstehende haben nicht dieselbe Erfahrung oder denselben Kontext wie Insider – und manchmal enthüllen ihre einfachen Fragen eine Menge über die Annahmen, die in Ihrer Unternehmenskultur verankert sind. Deshalb kann das Hinzuziehen einer externen Perspektive manchmal Veränderungen in Gang setzen, die intern nur schwer zu initiieren wären. Selbst wenn Sie keine externe Beratung in Anspruch nehmen, kann es helfen, bewusst mit einem frischen Blick auf die Dinge zu schauen.

Annahmen in Frage stellen

Das Hinterfragen von Annahmen ist ein Tor zum Experimentieren. Es wäre schwierig, in einem Unternehmen, in dem festgefahrene Annahmen nicht hinterfragt werden dürfen, das Experimentieren zu einem Teil der Unternehmenskultur zu machen.

• Untersuchen Sie die Hürden oder Prüfpunkte, die jede neue Idee überwinden muss, um berücksichtigt zu werden. Welche Annahmen sind in diesen speziellen Gates enthalten? Wie können Sie diese Annahmen testen?
• Führen Sie eine SWOT-Analyse Ihres Unternehmens oder Teams durch und gehen Sie dann einen Schritt weiter, indem Sie explizit die zugrunde liegenden Annahmen für jedes Element notieren. Gibt es Experimente, die Sie durchführen könnten, um Annahmen über Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen zu bestätigen oder zu widerlegen?
• Überprüfen Sie Ihre Customer-Persona-Dokumente. Diese Übung ist besonders nützlich, wenn die Dokumente seit einiger Zeit nicht mehr vollständig überarbeitet wurden. Welche Annahmen sind in den Personas enthalten? Welche Annahmen haben Sie über ihr wahrscheinliches zukünftiges Verhalten? Wie belastbar sind diese Annahmen? Die Wirtschaftsprofessoren Rita McGrath und Ian MacMillan haben eine großartige Fallstudie darüber verfasst, wie Euro Disney bei mehreren wichtigen Annahmen über das Kundenverhalten fehlging und wie sich dieses Versehen auf die Einnahmen auswirkte.
• Hinterfragen Sie die Annahmen Ihrer Branche mit „Was wäre, wenn…?“ In jeder Branche gibt es formelle und informelle „Regeln“ darüber, wie Anbieter mit Kunden interagieren, wie Kunden miteinander interagieren und was als „Branchenstandard“ gilt. Was wäre, wenn sich eine dieser Regeln ändern würde? Welche Annahmen stecken hinter der Akzeptanz dieser Regeln? Disruptoren stellen bestehende Annahmen in Frage – und das sollten Sie auch tun.
• Erkunden und diskutieren Sie Ihre „Was muss wahr sein“-Kontrollpunkte für Ihre strategischen Pläne. Zerlegen Sie Ihre gewünschten Ergebnisse in die einzelnen Bedingungen, die in jeder Phase zutreffen müssen, damit Sie erfolgreich sind. Stellen Sie dann gezielt Fragen zu den Annahmen in jedem dieser Schritte. Wahrscheinlich haben Sie Annahmen über erwartete Einnahmen und Kosten, Kundenbedürfnisse, verfügbare Technologien, Preisgestaltung, Märkte und so weiter. Welche Experimente können Sie durchführen, um diese Annahmen zu testen und Ihre Vorabinvestitionen zu reduzieren? Welche Annahmen basieren auf früheren Erfahrungen, die möglicherweise zusätzliche Erkenntnisse erfordern, bevor Sie sich darauf verlassen können?
• Harte Daten sind keine Garantie. Unternehmen jeder Art und Größe können aufgrund von Planungsfehlern, die auf Annahmen beruhen, scheitern:
  1. Auch wenn es keine belastbaren Daten gibt, gehen Menschen, sobald wichtige Entscheidungen getroffen wurden, oft so vor, als ob ihre Annahmen Fakten wären.
  2. Die notwendigen Daten zur Überprüfung der Annahmen existieren, aber sie werden nicht genutzt.
  3. Daten zeigen eine mögliche Chance auf, aber es werden falsche Annahmen darüber getroffen, wie gut man die Strategie umsetzen kann oder was nötig ist, um erfolgreich zu sein.
  4. Die ursprünglichen Daten sind korrekt, aber man geht fälschlicherweise davon aus, dass das Umfeld oder der Markt statisch bleibt – sodass man eine wichtige Veränderung erst bemerkt, wenn es zu spät ist.
• Hinterfragen Sie unausgesprochene Annahmen in Gesprächen und bei der Entscheidungsfindung. Laut Premkumar gibt es bestimmte Redefloskeln, auf die Sie achten sollten:
  1. Verallgemeinerungen („Alle, mit denen ich gesprochen habe, waren mit X einverstanden“ oder „Alle Kunden denken so“). Wer genau ist „alle“? Wie viele Personen wurden befragt? Was wurde gefragt? In welchem Kontext?
  2. Vergleiche („Diese Situation ist ähnlich wie vor ein paar Jahren, also sollten wir X tun“). Eine frühere Erfahrung als Leitfaden zu verwenden, könnte richtig sein – aber woher wissen Sie das? Welche Annahmen treffen Sie, die sich geändert haben könnten? Oder die diese Situation einzigartig machen?
  3. Sprünge zu Lösungen oder Schlussfolgerungen. Dies ist schwerer zu erkennen, da die Argumente in der Diskussion solide erscheinen mögen – aber die Schlussfolgerung „überspringt einige Schritte“ oder ist nicht direkt mit den vorherigen Argumenten verknüpft.

McGrath und MacMillan schlagen eine entdeckungsorientierte Planung vor, um das kritische Hinterfragen von Annahmen in die strategische Planung zu integrieren. Experimente sollten ein zentraler Bestandteil dieses Modells sein, um Richtung und Umfang zu bestimmen sowie Annahmen zu validieren.

Dieses Modell besteht aus vier Elementen mit dazugehörigen Dokumenten:

• Einer umgekehrten Gewinn- und Verlustrechnung,
• einer Betriebsbeschreibung,
• einer Checkliste für zentrale Annahmen und
• einer Meilenstein-Tabelle, die „Gates“ zur Überprüfung von Annahmen enthält.

Diese Elemente lassen sich leicht auch auf kleinere Projekte übertragen.

Zum Abschluss zitiert die Strategieautorin Adriana McLane ein großartiges Zitat, das oft Mark Twain zugeschrieben wird (aber wahrscheinlich nicht von ihm stammt):

„Es ist nicht das, was Sie nicht wissen, das Sie in Schwierigkeiten bringt. Es ist das, was Sie sicher wissen, das nicht stimmt.“