Psychologische Sicherheit ist zu einem Eckpfeiler unseres Verständnisses von gesunden Arbeitsplätzen geworden. Amy Edmondson hat in ihrem Buch The Fearless Organization die wichtigsten Konzepte und Rahmenbedingungen für den Aufbau psychologischer Sicherheit dargelegt und erklärt, was passiert, wenn sie nicht gegeben ist. Kurz gesagt, psychologische Sicherheit ist dann gegeben, wenn es eine „gemeinsame Überzeugung gibt, dass ein Team sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Zwischenmenschliches Risiko ist relativ. Was ich als Risiko ansehe, kann sich von dem, was Sie als Risiko ansehen, stark unterscheiden.
4 Stufen der psychologischen Sicherheit
Der Autor Timothy R. Clarke skizziert 4 Ebenen psychologischer Sicherheit, die erforderlich sind, damit Menschen einen vollen Beitrag zur Unternehmensleistung leisten können:
- Sicherheit bei der Aufnahme. Die Mitarbeiter fühlen sich akzeptiert und für ihre einzigartigen Fähigkeiten und Eigenschaften anerkannt.
- Sicherheit der Lernenden. Mitarbeiter fühlen sich wohl dabei, Fragen zu stellen, zu experimentieren und Feedback einzuholen.
- Sicherheit der Mitwirkenden. Die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie die einzigartigen Fähigkeiten und Stärken nutzen, die sie in die Arbeit einbringen können.
- Challenger Sicherheit. Die Mitarbeiter fühlen sich wohl genug, um den Status quo in Frage zu stellen und ihre Ablehnung offen zu äußern. Die Vielfalt der Gedanken wird gefeiert.
Stille, Ungewissheit und Interdependenz
Schweigen am Arbeitsplatz bedeutet, dass Menschen nichts sagen, obwohl sie es eigentlich sollten. Dafür gibt es mehrere Gründe, unter anderem das Impressionsmanagement. Im Grunde genommen sind wir darauf konditioniert, es zu vermeiden, unwissend auszusehen, Fehler zuzugeben oder kritische Fragen zu stellen. Das ist eine Form des Selbstschutzes oder sogar des persönlichen Markenmanagements. Aber wenn wir uns alle im Selbstschutzmodus befinden, verpassen wir und unsere Kollegen Momente des Lernens und schaffen Hindernisse, die uns daran hindern, einen vollen Beitrag zur Schaffung einer besseren Organisation zu leisten. Darüber hinaus bedeutet unsere gegenseitige Abhängigkeit bei der Erreichung der Unternehmensziele, dass selbst einige wenige Barrieren uns daran hindern können, persönliche und kollektive Ziele zu erreichen. Um diese Hindernisse zu überwinden, müssen wir uns vor zwischenmenschlichen Risiken sicher fühlen. Wo also Ungewissheit und Interdependenz herrschen, ist laut Edmondson psychologische Sicherheit unerlässlich.
Psychologische Sicherheits- und Leistungsstandards
Das gängige Verständnis von psychologischer Sicherheit ist ein vereinfachtes. Das andere Element sind Leistungsstandards. Mit anderen Worten, es besteht nach wie vor die Notwendigkeit von Leistungserwartungen und Konsequenzen für schlechte Leistungen.
- In der Komfortzone gibt es eine hohe psychologische Sicherheit, aber die Leistungsstandards (Erwartungen) sind niedrig. Dieser Arbeitsplatz ist zwar bequem, aber nicht effizient oder profitabel. Leistungsstarke Mitarbeiter werden wahrscheinlich das Unternehmen verlassen, da sie sich nach Positionen umsehen, die ihnen mehr Herausforderungen bieten. Im Laufe der Zeit wird das Unternehmen wahrscheinlich viele B-Spieler und sehr wenige A-Spieler haben.
- In der Apathie-Zone sind sowohl die psychologische Sicherheit als auch die Leistungsstandards niedrig. Dies ist kein gesunder Arbeitsplatz. Leistungsstarke Mitarbeiter werden wahrscheinlich zu Aussteigern, und jeder läuft Gefahr, zum Zyniker zu werden. Im Laufe der Zeit wird das Unternehmen wahrscheinlich schlechte Leistungen und ein sehr geringes Engagement zeigen.
- In der Angstzone gibt es hohe Leistungsstandards, aber wenig psychologische Sicherheit. Manager verlangen Leistung, bieten aber keine Unterstützung, um den Mitarbeitern zu helfen, die Herausforderung zu meistern. Die Angst vor dem Scheitern ist groß. Infolgedessen werden die Menschen sehr risikoscheu, bis zu dem Punkt, an dem die Arbeit darunter leidet.
- In der Lernzone werden hohe Leistungsstandards durch eine hohe psychologische Sicherheit unterstützt. Da die Mitarbeiter sich unterstützt fühlen, sind sie offen für das Lernen, das Stellen von Fragen und das Hinterfragen von Annahmen. Es wird experimentiert und sinnvolles Engagement gezeigt, da jeder versucht, zur Erreichung der Leistungsziele beizutragen.
Andere zu berücksichtigende Faktoren
1. Rechenschaftspflicht
Neben den Leistungsstandards muss es auch eine persönliche und kollektive Rechenschaftspflicht geben, um die Unternehmensziele mit den gewünschten Ergebnissen zu verbinden. Die kollektive Rechenschaftspflicht ist eine Möglichkeit für Unternehmen, die Nachteile der Komfortzone zu vermeiden. Organisatorische Ziele klären die Erwartungen an Rollen und Abteilungen und stärken das Gefühl der Verpflichtung der Mitarbeiter untereinander und gegenüber dem Unternehmen. Bei Volaris sind geeignete kaskadierende Scorecard-Ziele zusammen mit Talentmanagement-Prozessen eine Möglichkeit, Klarheit zu schaffen und die Verantwortlichkeit zu fördern.
2. Viel lernen
Die Stärke der psychologischen Sicherheit wird deutlich, wenn etwas schief geht. In Organisationen mit hoher Sicherheit nehmen die Mitarbeiter Risiken als etwas Gutes wahr. Das bedeutet, dass es einige Misserfolge geben wird. Das Wissen, dass sie Risiken eingehen und schnell Erfolg haben oder scheitern können, gibt ihnen den nötigen Schwung, um relevant zu bleiben und ihre Wachstumsziele zu erreichen. Wenn etwas schief geht oder ein Experiment fehlschlägt, sollte dies einen Lernzyklus in Gang setzen. Risikobereitschaft und das Lernen aus Fehlern, damit das Team sie nicht noch einmal wiederholt, sind Verhaltensweisen von leistungsstarken Teams. Toleranz ist ein Indikator für anhaltende psychologische Sicherheit. Mitarbeiter und Führungskräfte scheuen sich nicht, offen über Fehler zu sprechen, die sie gemacht haben, und Fehler werden als Lernchancen betrachtet. Die Teams überprüfen die Ergebnisse regelmäßig durch Audits und Retrospektiven, um die wichtigsten Erkenntnisse zu gewinnen. Mikro-Momente des Lernens sind ein regelmäßiger Teil der Arbeitsweise. Mitarbeiter und Führungskräfte erkennen und beteiligen sich an Lernmomenten, und jeder wird ermutigt, eine gesunde Skepsis an den Tag zu legen.
3. Vielfalt
Die Teams erkennen und verstehen, wie sie von der kognitiven Vielfalt profitieren, indem sie bessere Entscheidungen treffen und Probleme besser lösen können. Die Führungskräfte fördern die Autonomie und unterstützen flache Machtstrukturen, damit Mitarbeiter und Teams die Verantwortung für ihre Leistung übernehmen können. Alle arbeiten weiterhin gemeinsam auf kollektive Leistungsstandards und Ziele hin.
4. Wirksamkeit
Effektivität ist „die Überzeugung, dass die Fähigkeit oder Kompetenz einer Person, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, zu einem erfolgreichen Ergebnis führen wird“. Gruppenwirksamkeit ist also die Überzeugung der Gruppenmitglieder, dass sie eine bestimmte Aufgabe als Team bewältigen können. Ihr Gefühl der Effizienz kann eine entscheidende Rolle dabei spielen, wie Sie Ihre Ziele, Aufgaben und Herausforderungen angehen. Psychologische Sicherheit steht wahrscheinlich in einer positiven Wechselwirkung mit der Effizienz – wenn Sie sich sicher fühlen, fühlen Sie sich fähiger, und Teams mit hoher psychologischer Sicherheit verfügen über ein besseres Instrumentarium zur Bewältigung ihrer Aufgaben. Auch Lernen und Training tragen zur Effektivität bei.
Personalmanager sind der Schlüssel: Fördern und fordern
Die psychologische Sicherheitsmatrix zeigt, wie Menschen auf Bedingungen mit niedriger/hoher Sicherheit und niedrigen/hohem Leistungsstandard reagieren, aber sie sagt Ihnen nicht, wie diese Bedingungen entstehen. Die Support-Challenge Matrix ist eine nützliche Methode, um zu erkennen, wie sowohl Sicherheit (Support) als auch Standards (Challenge) für persönliches und organisatorisches Wachstum benötigt werden: A) Die Platzierung auf der Matrix variiert von Person zu Person, je nachdem, wie sie die zwischenmenschlichen Risiken, Unterstützungen und Herausforderungen wahrnimmt. Sie können sich bei verschiedenen Projekten oder mit verschiedenen Führungskräften in verschiedenen Quadranten befinden. B) Manager müssen sich auf verschiedene Elemente ihres Führungsansatzes konzentrieren, je nachdem, in welchem Quadranten sie sich befinden, was situationsabhängig sein wird.
- Komfort-Quadrant: Führungskräfte müssen ihre Teams herausfordern und deren Fähigkeiten erweitern. Das erfordert oft auch unangenehme, aber notwendige Gespräche.
- Apathie-Quadrant: Führungskräfte, die in diesem Umfeld tätig sind, müssen sowohl die Kultur als auch die Moral wiederherstellen, indem sie zu einem Coaching-Führungsstil übergehen, der Fördern und Fordern beinhaltet.
- Ängstlicher Quadrant: Dieses Umfeld mag zwar kurzfristig Leistung bringen, ist aber langfristig ineffektiv, da die Mitarbeiter ihre Bemühungen ohne Unterstützung nicht aufrechterhalten können. Führungskräfte, die in diesem Umfeld tätig sind, müssen lernen, wie sie ihre Teams unterstützen können, damit sie eine gesunde Eigenverantwortung für ihr Wachstum und ihren Erfolg übernehmen können.
- Wachstumsquadrant (Lernzone): Hier unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter und fordern sie gleichzeitig heraus, sich weiterzuentwickeln.
Was psychologische Sicherheit nicht ist
Aus all dem sollte klar hervorgehen, dass psychologische Sicherheit zum Lernen und zu besseren Leistungen in einer sicheren Umgebung führen soll. Es ist wichtig, unser Verständnis davon, was sie ist, einzugrenzen, indem wir wissen, was sie nicht ist:
- Es geht nicht darum, nett zu sein. Ein Arbeitsplatz, an dem alle nett sind und bedingungslose Unterstützung bieten, befindet sich in der Komfortzone. An einem gesunden Arbeitsplatz sollte es produktive Meinungsverschiedenheiten geben, die für Lernen und Innovation notwendig sind.
- Es geht nicht darum, keine Fehler zu machen. Tatsächlich zeigten Edmondsons erste Untersuchungen, dass leistungsstarke Teams mehr Fehler zu machen schienen. Weitere Untersuchungen ergaben jedoch, dass diese Teams Fehler regelmäßig offenlegen und sie als „Lernprobleme“ betrachten, die kollektive Anstrengungen und Lösungen erfordern.
- Es ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Das hat nichts mit Introvertiertheit oder Extrovertiertheit zu tun, sondern mit dem Arbeitsklima. In einer sicheren Umgebung können auch introvertierte Menschen ihren Beitrag leisten.
- Es ist kein anderes Wort für Vertrauen. Vertrauen kann ein Element sein, aber psychologische Sicherheit wird als Gruppenerfahrung wahrgenommen. Man kann sich in einem sicheren Team oder Arbeitsplatz befinden, auch wenn man nicht jedem Einzelnen vertraut.
- Es geht nicht darum, die Leistungsstandards zu senken. Sich sicher zu fühlen, indem man die Rechenschaftspflicht abschafft, bedeutet nicht wirklich psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit und Leistungsstandards sind zwei getrennte, aber gleichwertig wichtige Dimensionen. Beide beeinflussen die Leistung von Teams und Organisationen in einem komplexen und voneinander abhängigen Umfeld.
Gebäudepsychologische Sicherheits- und Leistungsstandards
Es gibt viele Ratschläge, wie Sie psychologische Sicherheit aufbauen können, aber das Wichtigste ist, dass Sie bei Ihrem Vorgehen immer auch an Leistungsstandards denken. Hier sind einige Vorschläge:
- Sprechen Sie explizit über psychologische Sicherheit und betonen Sie ihre Wichtigkeit. Sorgen Sie dafür, dass die Menschen verstehen, warum sie notwendig ist.
- Führen Sie Teams oder Projekte so, dass die Beteiligung aller gefördert wird. Berücksichtigen Sie dabei, wie kognitive Vielfalt die Entscheidungsfindung und Problemlösung positiv beeinflusst.
- Fördern Sie eine Coaching-Kultur, die authentische Äußerungen, Offenheit und Aufgeschlossenheit unterstützt. Gleichzeitig sollten die Mitarbeiter für ihre Leistungsziele Verantwortung übernehmen.
- Ermutigen Sie Neugier als Standardverhalten der Führungskräfte. Nutzen Sie Werkzeuge wie datengestützte Entscheidungen und Experimente, um Neugier in umsetzbare Erkenntnisse zu verwandeln.
- Behandeln Sie Fehler und bewusste Risikobereitschaft als Lernchancen.
- Trainieren Sie Führungskräfte darin, Konflikte offen und respektvoll zu bewältigen und als gute Coaches zu agieren.
