Aunque no te des cuenta, el miedo puede desempeñar un papel importante en la forma en que tomas decisiones (o no las tomas). Evitar el riesgo suele ser una estrategia útil a la hora de elegir una opción en lugar de otra, pero ser demasiado reacio al riesgo puede limitar las oportunidades. Es más, a menudo identificamos mal los factores que influyen en la toma de decisiones, de modo que no reconocemos que el miedo desempeña un papel en lo que decidimos hacer. Si somos capaces de tener en cuenta cómo puede influir el miedo en las decisiones, podremos adelantarnos a algunos de sus efectos negativos.
El miedo conduce a puntos ciegos y sesgos
Existe un conjunto de sesgos asociados al miedo en la toma de decisiones. He aquí algunos de ellos:
Sesgo de negatividad
En general, los acontecimientos negativos tienen un impacto más significativo en nosotros que los positivos, incluso cuando lo negativo y lo positivo son relativamente iguales, y a veces cuando lo positivo supera a lo negativo. Sentimos los acontecimientos negativos más intensamente y los recordamos durante más tiempo. Al tomar una decisión, es más probable que tengas la información negativa «en mente», lo que influirá en las opciones que estás dispuesto a considerar. Este componente emocional (no reconocido) puede, por ejemplo, llevarte a descartar información basada en datos o a ignorar perspectivas diferentes que no coincidan con las tuyas. Otra forma en que el sesgo de negatividad puede influir en tu toma de decisiones es en cómo afecta a lo que crees sobre tus propias capacidades. Está relacionado con problemas como el síndrome del impostor y puede repercutir a largo plazo en el rendimiento. ¿Y las decisiones relativas a los productos? Tiene sentido estratégico ponderar los riesgos y considerar las posibles desventajas en las decisiones sobre los productos, pero como tendemos a centrarnos más en la información negativa, ésta puede influir en las decisiones sobre los productos de forma desproporcionada respecto a cualquier beneficio potencial. Si pensamos en las organizaciones, el sesgo de negatividad conduce a una cultura aversa al riesgo. Las empresas con aversión al riesgo pueden mantener un éxito «estable» durante bastante tiempo, aunque cambien las necesidades del sector y de los clientes. Entonces, de repente, el cambio les sobrepasa y es difícil ponerse al día. Puede haber disruptores (que por necesidad asumen más riesgos) o pueden perder el contacto con los clientes por «mantener el rumbo» basándose en suposiciones que eran ciertas/verificadas hace 20 años.
El sesgo de negatividad puede impedir que las personas y las organizaciones innoven y asuman los riesgos necesarios.
Miedo a la pérdida
La aversión a la pérdida describe el fenómeno de que la gente siente el dolor de la pérdida mucho más fuerte que el placer de la ganancia. Hace que la gente quiera aferrarse a las cosas que tiene y tenga miedo de perderlas. En el trabajo, esto puede manifestarse como mantener el rumbo cuando se necesita un cambio. Un ejemplo de esto es continuar con productos o programas no rentables mucho después de cuando deberían haber sido reevaluados y/o interrumpidos. Por otra parte, el miedo a perderse algo puede llevar a la gente a hacer cosas que no debería. Es posible que lo hayas visto en campañas de marketing en redes sociales que intentan aprovechar una tendencia de Internet o un meme, o que utilizan mensajes que no coinciden con sus valores de marca. Aunque hay que decir que en el ciclo de ventas algunas empresas pueden aprovecharse del FOMO del consumidor, esto se ve más a menudo en B2C/minoristas (piensa en los días de descuentos como el Black Friday o en las tendencias de merchandising de los influencers).
Efecto dotación
El efecto dotación se refiere al hecho de que las personas mantienen un apego emocional a las cosas que poseen y a valorar lo que poseen por encima de su valor real. Probablemente hayas experimentado cómo ocurre esto en un entorno laboral si alguna vez has oído hablar de los proyectos de la gente como sus «bebés». Si te has esforzado mucho o has creado un nuevo proyecto/programa o defendido un conjunto de características/decisión, le darás un gran valor. Entonces, cuando haya indicios de que debes dejar de invertir en él, es más probable que ignores/te resistas a esa decisión.
Efecto de ambigüedad
Dadas dos opciones -una en la que conoces la probabilidad esperada del resultado y otra en la que no-, es probable que elijas la primera opción. Preferimos la certeza a la incertidumbre, sobre todo cuando tomamos decisiones con mucho en juego. Como explica el autor Michael Gearon, esto ocurre porque asociamos la falta de información con información negativa (es decir, una razón para no hacer algo).
Tomar decisiones equilibradas y conscientes
Como con todos los prejuicios, el primer paso es ser consciente. Luego será útil actuar con la debida diligencia:
- Cuando tienes varias opciones, preguntarte cómo las estás ponderando puede ser útil: ¿Una de ellas es más fácil? ¿Te resulta más familiar? ¿Te parece menos arriesgada?
- Tómate tu tiempo para reflexionar sobre los datos disponibles, especialmente aquellos cuyo impulso sea descartarlos. Puede que pienses que de algún modo «sabes más» que los datos, o que hay otros supuestos que son más importantes. Pero por debajo de eso, puede que descubras que hay algunos factores de miedo que influyen en tu forma de pensar.
- Documenta las ventajas y los posibles resultados positivos. Utiliza un equipo diverso para debatir los datos y las opciones: las distintas perspectivas pueden servir de contrapeso a las decisiones precipitadas basadas en riesgos percibidos o en pensamientos negativos.
- Consigue más claridad. Puedes hacerlo obteniendo más datos o más claros, mediante la experimentación o aportando más diversidad al problema en cuestión.
- Vuelve al problema/objetivo real. A veces la gente se descarrila en subdecisiones mientras resuelve un problema o crea un plan para alcanzar un objetivo. Si tienes claros los planteamientos del problema o los objetivos, podrás filtrar mejor la información de que dispones y podrás dar un paso atrás de los prejuicios inmediatos.
Otras formas en que el miedo puede afectar a las decisiones estratégicas
Puede que hayas oído el término «cultura del miedo» para describir una empresa. En estas organizaciones, los comportamientos de los superiores conducen a una cultura en la que el miedo es el mayor impulsor de las decisiones que toman los directivos y los empleados. Hay una serie de disfunciones que pueden derivarse de una cultura del miedo, y la dinámica del poder es la raíz. En las organizaciones muy disfuncionales, el miedo está prácticamente instaurado.
- Miedo a las cosas nuevas. Los jefes anulan sistemáticamente las ideas de cambio o innovación, y pueden hacerlo sin darse cuenta. Las razones por las que se rechazan las ideas de cambio pueden ser variadas, pero el efecto general es que la gente deja de probar cosas nuevas, incluso cuando pueden dar lugar a eficiencias o a un mejor rendimiento. A veces los directivos muestran este comportamiento porque las ideas no eran suyas en primer lugar.
- Presión de rendimiento. En las organizaciones en las que el rendimiento a corto plazo es el principal/único criterio que impulsa las decisiones estratégicas, las personas se vuelven muy reacias al riesgo/conservadoras en sus decisiones. Esto a veces empeora si los jefes/directivos carecen de confianza en su papel o ámbito de responsabilidad.
- Parálisis del cambio. Cuando la velocidad del cambio es muy alta y a largo plazo, los directivos y los empleados temen comprometerse con una idea o un proyecto, ya que es probable que las expectativas o la dirección vuelvan a cambiar. Del mismo modo, en las organizaciones en las que hay una gran rotación de líderes, los empleados suelen ponerse en modo «cabizbajo», ya que no confían ni esperan el apoyo de sus superiores.
- Miedo al rechazo. En las organizaciones con un círculo de liderazgo cerrado (sobre todo si el equipo de liderazgo es heterogéneo), los empleados pueden tener miedo de acercarse o dirigirse a los superiores y se remitirán al equipo de jefes para las decisiones que puedan/deban tomar, porque las «personas que toman las decisiones» son sólo las que están dentro de ese círculo.
- Miedo a la reputación. A menudo se manifiesta como miedo a cometer errores, y si un directivo tiene miedo a la reputación, los miembros del equipo se sentirán inhibidos a la hora de tomar decisiones de las que no estén seguros al 100%. Si el miedo a la reputación está muy extendido en una organización, es más probable que se «eche a la gente» cuando los resultados no son los esperados o cuando se cometen errores.
Impacto en la innovación
El miedo tiene un enorme impacto en la capacidad de innovación de una organización. Una encuesta reciente de McKinsey reveló que el 85% de los ejecutivos coincidían en que el miedo frena los esfuerzos de innovación a menudo o siempre en sus organizaciones. Sin embargo, 9/10 organizaciones no hacen nada para disipar esos miedos. Entonces, ¿cómo sería una organización de éxito? McKinsey descubrió una alta correlación entre la cultura y la experiencia de los empleados, y el éxito general de una organización a la hora de innovar. El miedo sigue estando ahí a pesar de todo, pero las organizaciones de éxito tienen menos «factores de miedo» y son mejores a la hora de mitigar los efectos negativos del miedo en su estrategia. Cuando se compara a los innovadores de bajo éxito con los de alto éxito, los datos agregados muestran que los innovadores de bajo éxito tienen entre 4 y 6 veces más probabilidades de citar el miedo a la crítica, el miedo a la incertidumbre y el miedo a la reputación como barreras a la innovación.
Crear una cultura de la innovación
He aquí algunos de los marcadores de una cultura de la innovación:
- La innovación, la curiosidad y la experimentación son valores fundamentales. Pero los valores deben vivirse para ser eficaces, por lo que los líderes deben demostrar y apoyar la innovación, y debe haber apoyo operativo para que la innovación tenga posibilidades de éxito. Existe una confianza generalizada en que la ambigüedad no es un obstáculo para probar cosas o tomar decisiones.
- Mensajes permisivos y optimistas sobre la innovación y la asunción de riesgos. Todo el mundo necesita sentirse capacitado para participar en el proceso y saber que el fracaso en el camino hacia la obtención de conocimientos es un buen tipo de fracaso. Socializar historias sobre decisiones relacionadas con la innovación (buenas y malas) construye un fuerte mensaje de que la gente debe buscar oportunidades para innovar.
- Reconocimiento y recompensas para personas y proyectos. No sólo por las mejoras de rendimiento de gran impacto, sino por los experimentos interesantes, los equipos innovadores y los individuos que son verdaderos innovadores dentro de la empresa. Reconoce y comparte las lecciones aprendidas y las ideas para ayudar a todos a mejorar su mentalidad innovadora. Incluir objetivos y proyectos relacionados en los cuadros de mando y los KPI ayuda a formalizar el reconocimiento.
- Está integrada. La innovación no debe producirse «fuera» de las operaciones habituales. Puede ser una forma de trabajar, incluso a pequeña escala con experimentos. La observación regular de los clientes debe ser la base de un ciclo continuo de la ideación a la estrategia. Las organizaciones también pueden beneficiarse de eventos de innovación como hackathons o jornadas de innovación.
- Las personas se sienten apoyadas y capacitadas para participar. En lugar de una cultura del miedo, se capacita a la gente para sugerir nuevas ideas, para tomar decisiones en su función aunque implique cierto riesgo y para desafiar «la forma en que siempre se hacen las cosas». La investigación de McKinsey indica que sólo el 11% de las empresas con culturas de mucho miedo son líderes en innovación, frente al 58% de las empresas con culturas de poco miedo.
