Convertirse en consejero delegado del Grupo Volaris ha sido uno de los momentos que han marcado la trayectoria de la vida laboral de Mark Miller. Hoy, es ampliamente conocido por muchos miles de empleados que forman las empresas propiedad del adquirente de software para mercados verticales. Es difícil no saber quién es Mark Miller una vez que te has incorporado a la empresa. Desempeña múltiples roles, está presente en todos los niveles de la empresa y se esfuerza por comprender todo lo que ocurre a nivel operativo en cada negocio que es propiedad de Volaris.
Muy pocas personas llevan en Constellation más tiempo que Mark Miller.
-Scott
Denneny, vicepresidente de Finanzas, Constellation Software
A pesar de la naturaleza global y descentralizada de Volaris, Miller dedica una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo a conocer a la gente dentro de la empresa. Su condición de viajero frecuente revela un hábito arraigado de visitar a los líderes empresariales con la mayor frecuencia posible, estén donde estén en el mundo. Es conocido por dedicar tiempo a hablar con los altos directivos sobre sus retos y compartir con ellos valiosos consejos. Dentro de la empresa, Miller es conocido por su pasión por desarrollar líderes que puedan construir carreras a largo plazo en la empresa, cultivar un espíritu de sana competencia y difundir la creencia de que los empleados deben estar aprendiendo todo el tiempo. Pero no tanta gente conoce las experiencias que le convirtieron en el líder que es ahora, que a su vez han dado forma a la empresa que dirige hoy.
1. Los primeros años: «Me encantaba desarrollar software»
Miller experimentó su primer gran momento revelador al principio de su carrera. Mientras estudiaba matemáticas y estadística en la Universidad McMaster de Canadá, siguió cursos de informática. Esa decisión despertaría su interés tanto por los datos como por la codificación. Cuando se acercaba el verano, le surgió la oportunidad de trabajar para el Centro de Aguas Interiores de Canadá, un centro de investigación gubernamental que estudiaba la calidad del agua de los grandes lagos de Norteamérica. Allí trabajó junto a biólogos y científicos medioambientales altamente cualificados. Luego, en estrecha colaboración con un estadístico, tuvo la oportunidad de codificar en ordenadores centrales utilizando varios lenguajes de programación. En esta fase temprana de su carrera, adquirir experiencia práctica con un ordenador central era la oportunidad de su vida. Estas máquinas de alto rendimiento, normalmente sólo accesibles para las grandes organizaciones, facilitaban el procesamiento de enormes cantidades de datos. Recuerda perfectamente la sensación de logro tras ejecutar un trabajo complicado en esos ordenadores centrales, y a un colega vestido con una chaqueta de laboratorio pasándole una larga impresión. Esa experiencia le ayudó a ver el poder del análisis de datos a gran escala, y cómo podía crear perspectivas que mejoraran enormemente el panorama general de una organización. Entusiasmado por lo que había aprendido, volvió en las siguientes vacaciones de verano. Cuando se licenció, sus intereses profesionales estaban claros. «Me di cuenta de que me encantaba desarrollar software», recuerda, «y fue durante esos veranos cuando lo descubrí».
2. De empleado a cofundador: «Vamos a codificar algo»
Durante el último año de universidad de Miller, un conocido le pasó un anuncio de trabajo que pondría en marcha una cadena de acontecimientos para él. Responder a ese anuncio le llevó a su primer trabajo fuera de la universidad, en SAGE, un proveedor de software para agencias de transporte. En SAGE profundizó su entusiasmo por el desarrollo de software y afinó su objetivo de ayudar a las agencias de transporte a resolver sus problemas. Trabajó junto a un pequeño grupo de desarrolladores de productos, donde crearon uno de los primeros tipos de software de tránsito para ordenadores personales. Sin embargo, el cambio estaba a punto de llegar a la empresa. Estaba a punto de ser adquirida por una empresa mayor llamada Teleride, una decisión tomada por los propietarios de la empresa sobre la que Miller no tenía ningún control. Una vez completada la adquisición, Miller se dio cuenta de que no le gustaba el nuevo acuerdo establecido por los nuevos propietarios de la empresa. «Fusionaron la empresa e intentaron introducir su cultura en el negocio de SAGE», recuerda. «No funcionó muy bien». Decidió dar una oportunidad a la nueva empresa, pero con el tiempo el trabajo cada vez le gustaba menos. El entorno controlador y las operaciones centralizadas de la nueva empresa resultaron ser un lugar poco estimulante para un joven emprendedor. Al cabo de unos años, Miller decidió que había llegado el momento de explorar algo nuevo. Otros podrían haber considerado un movimiento audaz abandonar la empresa sin un plan de retirada inmediato. Pero como tenía poco más de 20 años, pensó que tenía tiempo de sobra para decidir su siguiente paso. Resultó que uno de los cofundadores de SAGE, Ian Keaveny, decidió abandonar la empresa más o menos al mismo tiempo. Tras debatirlo, ambos decidieron crear una nueva empresa que inicialmente se dedicaría a la consultoría. Con el tiempo, esa empresa evolucionó hasta convertirse en un desarrollador de software de planificación del tránsito. Miller y Keaveny siguieron centrándose en los aspectos técnicos del negocio, mientras que un tercer cofundador, Fran Fendelet, se incorporó para ocuparse de las ventas y el marketing. «Básicamente dijimos: ‘Vamos a programar algo'», recuerda sobre los inicios del producto que más tarde se conocería como Trapeze. C estaba emergiendo como lenguaje de programación a finales de los 80, y Miller y Keaveny estaban muy interesados en utilizar este nuevo lenguaje. Aunque Miller ya había programado en FORTRAN y otros lenguajes, C suponía un nuevo reto para ambos. Ambos leyeron detenidamente El lenguaje de programación C, de Brian Kernighan y Dennis Ritchie. Como el libro había sido escrito por los diseñadores originales del lenguaje de programación, se había convertido en la referencia obligada para cualquiera que quisiera aprender a programar en C. Con su entusiasmo empresarial, Miller y Keaveny devoraron el texto de principio a fin hasta que se sintieron seguros de que podían empezar a programar el producto que tenían en mente. Tras un año de duro trabajo, lanzaron la primera versión del producto y se embarcaron en la misión de vender el programa a las agencias de transporte. No tardaron en hacer su primera venta. Su primer cliente estaba en St. John’s (Terranova), una de las zonas más orientales de Canadá.
Recuerda la codificación mientras estaba in situ con el cliente, la lluvia que caía a cántaros fuera, y la satisfacción que sintió al ayudar al cliente a entender el producto y determinar cuántos conductores y autobuses necesitaba la agencia de transporte. Tras semanas de estar in situ con su primer cliente, poco después volvían a la carretera para reunirse con su siguiente cliente en Madison, Wisconsin. Trabajando así con un cliente cada vez, construyeron el negocio gradualmente desde la base, centrándose en hacerlo crecer orgánicamente. Su experiencia de trabajo in situ les permitió comprender las necesidades más íntimas de sus clientes, y entender y servir mejor al mercado de tránsito.
Arriba: Mark Miller presenta en ThinkTransit, la conferencia sobre tecnología que sigue organizando el Grupo Trapeze, la empresa que cofundó a principios de los noventa. El Grupo Trapeze sigue prosperando dentro del ecosistema de Volaris y Constellation.
Un elemento diferenciador clave del producto era su capacidad de sistema de información geográfica (SIG), que ofrecía a los clientes la posibilidad de trazar rutas en mapas y calcular distancias. Hoy en día, el software cartográfico y sus análisis asociados son habituales, pero en los años 90, pocos ordenadores personales tenían la potencia necesaria para calcular cantidades tan grandes de datos. La innovadora función ayudó a la joven empresa a adelantarse frente a competidores más establecidos. «Para nosotros, añadir el SIG a nuestro producto era una novedad», reflexiona Miller. «Cuando íbamos de gira mostrando la función, la gente se quedaba boquiabierta. Se acercaban a la pantalla y sus ojos se agrandaban». Con el crecimiento y el éxito de la empresa llegaron aún más oportunidades y cambios. A principios de los 90, los tres cofundadores decidieron vender su empresa a una empresa de ingeniería civil llamada UMA. Miller, Keaveny y Fendelet conservaron algunos derechos de autor y siguieron haciendo crecer la empresa, que para entonces había cambiado de nombre a Grupo Trapeze. El objetivo de los cofundadores con Trapeze era facilitar la planificación del tránsito, y la creciente lista de clientes era una muestra de su éxito como herramienta fundamental para los planificadores del transporte. (De hecho, el nombre Trapeze procedía del eslogan «Transit PlanningMade Easy«). A mediados de los 90, el producto de la empresa había adquirido una gran reputación entre las agencias de transporte de toda Norteamérica. En ese momento, la empresa generaba unos ingresos anuales de un solo dígito y empleaba a cerca de 40 personas. Aun así, los tres fundadores no habían hecho más que arañar la superficie de lo que podían lograr. Era sólo cuestión de tiempo que el éxito inicial de su empresa llamara la atención de alguien que les abriera nuevas puertas.
3. El Grupo Trapeze se convierte en la primera adquisición de Constellation Software
El Grupo Trapeze se cruzó con mucha gente en conferencias del sector. Una de las figuras influyentes que Miller y sus cofundadores conocerían a principios de 1995 fue Mark Leonard, que estaba a punto de cambiar sus vidas para siempre. Cuando conocieron a Leonard, el antiguo inversor de capital de riesgo acababa de obtener fondos de OMERS para poner en marcha su propia empresa -Constellation Software- y buscaba su primera inversión. Leonard vio la oportunidad de invertir en empresas de software de mercados verticales, y Grupo Trapeze encajaba perfectamente en ese perfil. También reconoció el valor del software empresarial de misión crítica ejemplificado por el producto de Trapeze, que ejecutaba los procesos en segundo plano que ayudaban a sus clientes a realizar operaciones sin problemas. Vio mucho potencial en el negocio y entabló una conversación con los propietarios de Trapeze. En julio de 1995, Trapeze se convirtió en la primera empresa adquirida por Constellation Software. Aunque la decisión de ser adquirida fue de UMA, y no de Miller y sus cofundadores, éstos quedaron intrigados por las nuevas posibilidades y promesas de la adquisición.
4. Dar forma a Volaris como director general
Tras ser adquirido por Constellation, Grupo Trapeze siguió creciendo, y también lo hicieron las oportunidades para los cofundadores. Aunque Keaveny continuaría en su puesto de Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo del Grupo Trapeze, acabaría asumiendo el cargo de Presidente y supervisaría las operaciones en el Reino Unido y Europa. Más tarde se convirtió en miembro de un equipo de fusiones y adquisiciones que identificaba y evaluaba posibles adquisiciones para la empresa. Fran Fendelet también permaneció en el Grupo Trapeze y siguió impulsando las ventas y el marketing como vicepresidente corporativo de Desarrollo Empresarial hasta 2014. Otra figura de los primeros años del Grupo Trapeze es Dexter Salna, a quien Miller contrató inicialmente como director financiero. Salna es ahora el Presidente de Constellation HomeBuilder Systems, una división de Constellation Software que proporciona software de gestión de la construcción y servicios para constructores, promotores y comerciantes. En cuanto a Mark Miller, continuó como director general del Grupo Trapeze. Pero su ambición y curiosidad no tardaron en llevarle a aprender más sobre fusiones y adquisiciones. Asumió el cargo de Director de Operaciones de Constellation Software en 2001. En 2011, se convirtió en consejero delegado del Grupo Volaris, un grupo operativo de Constellation Software. Bajo su dirección, Volaris ha adquirido más de 200 empresas hasta 2023, en casi todos los continentes. Como ejecutivo, Miller no tenía un MBA como punto de partida, como muchos CEO tradicionales. Pero su formación le proporcionó muchas ventajas claras. Su experiencia le otorgaba credibilidad en el sector del software, lo que le daba una gran ventaja cuando hablaba con propietarios de otras empresas de software. Sus habilidades para resolver problemas se habían perfeccionado durante su época de desarrollador, utilizando la lógica de «si esto, entonces aquello» que le inculcaron los años de codificación. Poseía una inclinación natural hacia la experimentación, que le había ayudado a hacer crecer Trapeze orgánicamente. Además de sus habilidades técnicas, había perfeccionado sus habilidades de comunicación y colaboración como desarrollador, tras muchos años de trabajo con colegas, partes interesadas y usuarios finales para crear soluciones de software adaptadas a sus necesidades. Ya había ayudado a crear y dirigir una empresa de software consolidada, lo que le había proporcionado muchos conocimientos empresariales prácticos. Sin embargo, como constante aprendiz, vio más recorrido para crecer como líder, y como parte de Constellation Software.
Mark Leonard era un recurso increíble porque había trabajado en capital de riesgo durante mucho tiempo y había estudiado los casos de éxitos allí. Cada vez que me reunía con Mark, él tenía cientos de ideas y yo intentaba filtrarlas y preguntarme: «¿Qué podrías utilizar y qué no? Ese coaching sigue siendo lo que hacemos hoy con muchos de nuestros líderes empresariales.
-Mark Miller, consejero delegado, Grupo Volaris
Por recomendación de Mark Leonard, hizo un curso de formación de ejecutivos para comprender mejor cómo hacer avanzar los negocios que supervisaba. El curso le hizo pensar seriamente en la segmentación de clientes. Buscó formas de aplicar lo aprendido en Trapeze y Volaris. Sus reflexiones sobre la segmentación le llevaron a creer que unas unidades de negocio más pequeñas y centradas eran beneficiosas no sólo por su dedicación a las necesidades específicas de los clientes, sino también para el desarrollo de líderes dentro de Volaris. Por ejemplo, un negocio de software centrado en el transporte médico podría escindirse de un negocio mayor de software de transporte para que sus líderes pudieran comprender mejor las necesidades médicas específicas. Una división empresarial de esta naturaleza también puede dar a un líder emergente la autonomía para tomar decisiones independientes sobre el futuro de ese segmento de clientes. La descentralización se convirtió en un rasgo distintivo del enfoque de liderazgo de Miller en Volaris. En los primeros años de Volaris, dirigió las fusiones y adquisiciones con el apoyo de un pequeño equipo. Las adquisiciones fueron llegando poco a poco.
Arriba: Mark Miller firmando los papeles de la primera adquisición europea de Constellation Software en Dinamarca, en 2000. Su experiencia de vivir en Dinamarca le ayudó a comprender mejor el mercado europeo.
Una vez que el equipo inicial de fusiones y adquisiciones adquirió los conocimientos necesarios para adquirir otras empresas de software de mercados verticales, empezó a compartir sus conocimientos con otras personas de la empresa y a incluir a otros en el proceso de fusiones y adquisiciones.
Nuestro enfoque de las fusiones y adquisiciones consiste en desplegar el capital de nuestros accionistas con sensatez e inteligencia, y en asegurarnos de que contamos con buenas personas que lo hacen posible.
-Mark
Miller, Consejero Delegado, Grupo Volaris
A medida que Volaris ha ido creciendo mediante adquisiciones, ha creado un ecosistema de empresas que pretenden reforzarse mutuamente. Miller vio una oportunidad para que los líderes aprendieran a través de una red de colegas. Muchas empresas verticales de software tienen puntos en común, como las funciones de ventas, marketing, servicios profesionales y recursos humanos. Los actos de creación de redes son habituales en toda la empresa, lo que permite a los líderes adquirir conocimientos hablando con colegas de empresas afines sobre retos similares a los que se enfrentan.
Conocí a Mark en 2008, cuando AssetWorks estaba siendo adquirida por Volaris (entonces Trapeze Group). Mark empezó inmediatamente a invertir mucho en el desarrollo de nuestro talento. Su esfuerzo y compromiso con nosotros desencadenó un inmenso crecimiento para nuestra empresa, y solidificó el compromiso recíproco de nuestro equipo. Habíamos anhelado este tipo de adquisidor y liderazgo ejecutivo y lo conseguimos exactamente tanto en él como en Volaris. -Tony DeSilvester, Jefe de Cartera, Grupo Volaris
La trayectoria de Miller ha dejado su huella en elementos clave de la cultura de Volaris. Las estadísticas sobre las empresas de Volaris se comparten ampliamente. Una práctica de evaluación comparativa interna se combina con un ambiente colegial para fomentar un espíritu de «co-opertition» -cooperación combinada con competencia-. Las tablas de clasificación internas muestran las áreas en las que cada empresa puede ir a la zaga o a la cabeza. El entorno anima a los líderes a aprender de colegas inspiradores y a seguir creciendo a un ritmo saludable.
Arriba: Mark Miller habla entre bastidores de la grabación de un vídeo con Jay Hoffman, fundador de Gallery Systems. Hoffman vendió su empresa al Grupo Volaris en 2012. Desde entonces, ha seguido haciendo crecer la empresa tanto orgánicamente como mediante adquisiciones. Ha progresado hasta convertirse en Líder de Grupo dentro de Volaris y sigue implicado en la empresa que fundó.
Volaris también formalizó varios programas de desarrollo del talento. Incluyen sesiones entre iguales (en las que los líderes comparten cómo abordaron retos empresariales similares, como la expansión a un nuevo mercado) y Volaris 101 (que cubre las mejores prácticas para dirigir un negocio rentable de software de mercado vertical). Desde 2019, Volaris también ha empezado a organizar Quadrants, la mayor conferencia internacional para líderes de software de mercados verticales, disponible exclusivamente para sus líderes empresariales.
5. Mirando al futuro de Volaris
Es raro que una empresa mantenga una racha de crecimiento durante tanto tiempo como lo han hecho Volaris y Constellation, pero Miller empuja a los líderes a seguir pensando a lo grande. Muchos empleados antiguos atribuyen a su liderazgo el éxito del grupo operativo. La mentalidad de crecimiento es algo que Miller quiere inculcar a cada persona de Volaris.
Queremos personas que puedan salir de la zona de confort y de medir lo que ocurre trimestralmente desde el punto de vista financiero. Queremos personas que puedan pensar en el futuro. ¿Cómo podría ser este negocio dentro de cinco años? ¿Podríamos captar un 10% más del mercado? ¿Podríamos introducirnos en alguna nueva área para servir al cliente?
-Mark Miller, consejero delegado, Grupo Volaris
Dentro de la empresa, existe la sensación de que lo mejor está aún por llegar. Volaris nunca se queda quieta, y afina continuamente sus estrategias para acelerar las fusiones y adquisiciones e impulsar la excelencia a nivel operativo. Volaris ha mejorado en la realización de grandes adquisiciones, basándose en la experiencia en fusiones y adquisiciones por la que se ha ganado una reputación. La empresa sigue cumpliendo su promesa de no vender nunca ninguna empresa que adquiera, ofreciendo a los vendedores una alternativa al modelo de capital de riesgo.
Arriba: Mark Miller habla a menudo en actos de la empresa sobre la importancia de gestionar y mantener el crecimiento.
Además, Volaris ha creado submarcas, como Modaxo, centrada en la industria del tránsito, Vencora, centrada en el sector financiero, y Cultura, centrada en la agroalimentación. Mientras tanto, el Grupo Lumine se centra en la industria de las comunicaciones y los medios de comunicación, y se escindió en una entidad que cotiza en bolsa en 2023, en la que Mark Miller sigue ofreciendo liderazgo como presidente del consejo de Lumine. Cada uno de estos grupos se centra en sus respectivos sectores y clientes, al tiempo que busca oportunidades de fusiones y adquisiciones relacionadas con sus mercados verticales. Mientras Volaris sigue ampliando su ecosistema de empresas de software de mercados verticales, Miller está decidido a ayudar a otros líderes del negocio a determinar sus propios destinos en la empresa, y a ayudarles a tener sus propios momentos reveladores. Una cosa es segura: aún quedan más capítulos por escribir, y la historia que Miller está escribiendo -ahora con la colaboración de los muchos líderes de la empresa- está lejos de terminar.
Más información:
- Elementos de éxito en la cultura Volaris
- Las mujeres en el liderazgo
- El CEO de Volaris habla de Volaris 101: Una introducción a nuestras mejores prácticas
- CEO de Volaris: Inspirar a la próxima generación de empresarios
- Nuestra empresa matriz, Constellation Software
