Sé más innovador cuestionando las suposiciones

Las suposiciones se acumulan y endurecen con el tiempo. A menudo se transmiten a los nuevos empleados como «hechos» o «la forma en que hacemos las cosas». Incluso si las suposiciones se basan en algunos datos o hechos iniciales, a medida que se endurecen, no solemos cambiar nuestras suposiciones aunque cambien los hechos subyacentes. A su vez, estas suposiciones inmutables e incuestionables determinan lo que estamos dispuestos a considerar cuando se trata de cosas como el desarrollo de productos, la fijación de precios y la experimentación.

Cultura organizativa y supuestos

El psicólogo social Edgar Schein define la cultura organizativa como «un patrón de supuestos básicos compartidos que un grupo que trabaja unido por un objetivo común ha creado en el aprendizaje de enfrentarse a los problemas de la adaptación externa y la integración interna». La cultura organizativa es tanto una cosa que la gente intenta construir (intencionadamente) como una cosa que se manifiesta en función de cómo se comporta la gente (a veces involuntariamente). Se compone de elementos formales, como los valores y la visión de la empresa, un código de conducta para los empleados, la gobernanza o los canales de comunicación, y de elementos informales, como la etiqueta de las reuniones, el estilo de liderazgo, la tolerancia al riesgo, los canales de retorno, las historias compartidas, las horas de trabajo previstas o las suposiciones. Para algo tan complicado como la «innovación», todos estos elementos culturales afectarán a las actitudes, apetitos y capacidades. Lo que, a su vez, influye en lo que realmente se hace. La experta en gestión del talento Deepa Premkumar se basa en la definición de Schein para revelar cómo se arraigan culturalmente los supuestos:

Las suposiciones influyen en cómo pensamos y, por tanto, en cómo actuamos. Cómo actuamos refuerza aún más las conexiones de nuestro cerebro sobre cómo funcionan las cosas. El pensamiento y las acciones más repetidas por los miembros del equipo se convierten en la norma/cultura del equipo.

En términos de innovación y experimentación, son «las conexiones de nuestro cerebro sobre cómo funcionan las cosas» las que pueden ser peligrosas, junto con las suposiciones sobre los clientes: quiénes son, cómo piensan, qué están dispuestos a probar y qué necesitan (frente a lo que piden). El autor Phil McKinney lo describe como el peligro de lo obvio. Si una empresa tiene mucha gente que «sabe más», puede volverse complaciente. Se sienten seguros de sus conocimientos y de los «hechos». Pero los hechos a menudo ocultan una serie de suposiciones que se convierten en barreras para hacer preguntas y desafiar lo obvio, incluso si al hacerlo se producen cambios y oportunidades positivas.

Desvelar los supuestos

He aquí algunas formas de descubrir los supuestos organizativos:

1. No aceptes siempre «así es como se hacen las cosas». Acostúmbrate a preguntar por qué es así y durante cuánto tiempo ha sido así. Piensa en experimentos que puedan darte ideas al respecto. ¿Han cambiado los supuestos subyacentes, o deberían cambiar? ¿Necesitan realmente los clientes una forma totalmente distinta, dadas sus necesidades actuales y la tecnología cambiante? Ahora bien, advierto que cuestionar siempre cómo se hacen las cosas, especialmente como nuevo directivo, puede resultar bastante desagradable. Pero, especialmente en las conversaciones sobre oportunidades de innovación, creo que todo tipo de suposiciones deberían ser válidas.
2. Observa qué llama la atención, qué no, y cómo se utiliza el lenguaje. ¿De qué habla la gente en los canales internos? ¿Qué tipos de clientes se invocan más a menudo en las discusiones sobre productos? ¿Cuáles son los modelos de negocio favoritos y las palabras de moda, especialmente en relación con la estrategia empresarial y cómo se comunica?
3. Haz preguntas sobre ideas o cambios automáticos que no funcionan. Probablemente estarán relacionados con esos supuestos endurecidos. Si antes hubo un intento fallido, ¿qué ocurrió? ¿Todo el mundo sigue adelante porque se da por supuesto que la respuesta es no? ¿Se presume que es arriesgado intentar algo diferente?
4. Analiza qué historias se repiten a menudo y qué historias se consideran parte de la «leyenda» de la empresa. Éstas son las historias que conforman la narrativa cultural dominante, y dan forma a suposiciones que repercutirán directamente en lo que la gente piensa y hace. Las historias influyen poderosamente en nuestros modelos mentales, por lo que hay que prestarles mucha atención.
5. Procura comprender «a quién beneficia» y «quién lo dice». No tiene por qué ocurrir que la gente tenga una agenda interesada para imponer determinados puntos de vista como conclusiones basadas en hechos. Se pueden entablar conversaciones interesantes en las que dos equipos con perspectivas diferentes, cuando reciben los mismos datos, llegan a suposiciones muy diferentes basadas en esos datos.
6. Pregunta: «¿Qué más puede ser verdad o válido?» Preguntas como ésta te ayudarán a mantener la curiosidad y a dejar de aferrarte demasiado a las suposiciones. Al preguntar «¿qué más puede funcionar?», tienes que identificar las suposiciones ya establecidas. También es una gran pregunta que nos lleva a la experimentación.
7. Compara los objetivos y los resultados con el estado actual para probar cada supuesto y llegar de aquí hasta allí. En los modelos financieros, ya lo hacemos con escenarios y puentes, pero es una práctica que se amplía y reduce. La consultora de innovación Innosight creó un vídeo para explicar cómo podrías descubrir supuestos para evaluar tu brecha de crecimiento, por ejemplo. No hay ninguna razón por la que no se pueda utilizar el mismo enfoque para los objetivos del equipo, las brechas del producto, etc.
8. Haz preguntas como un extraño (o pregunta a un extraño). Los de fuera no tienen la misma experiencia ni el mismo contexto que los de dentro, y a veces sus simples preguntas revelan mucho sobre las suposiciones que se han incorporado a la cultura de tu empresa. Por eso, traer a un tercero a veces puede impulsar un cambio que a los internos les costó poner en marcha. Aunque no salgas de tu empresa en busca de ayuda, pensar como un extraño puede ayudarte a ver tus suposiciones de otra manera.

Cuestionar los supuestos

Cuestionar los supuestos es la puerta de entrada a la experimentación. Sería muy difícil hacer que la experimentación formara parte de la cultura organizativa en una empresa en la que las suposiciones endurecidas están fuera de los límites.

• Examina los obstáculos o puntos de prueba que cualquier idea nueva debe superar para ser considerada. ¿Cuáles son las suposiciones incorporadas a estas puertas en particular? ¿Cómo puedes poner a prueba esos supuestos?
• Haz un análisis DAFO de tu empresa o equipo, y luego da un paso más y escribe explícitamente los supuestos subyacentes de cada elemento. ¿Hay algún experimento que puedas llevar a cabo para probar o refutar las hipótesis sobre puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas?
• Revisa tus documentos sobre el cliente. Este ejercicio es especialmente útil si los documentos no se han revisado a fondo desde hace tiempo. ¿Qué suposiciones se han incorporado a los personajes? ¿Qué suposiciones tienes sobre su probable comportamiento futuro? ¿Cómo puedes confiar en esas suposiciones? Los profesores de empresariales Rita McGrath e Ian MacMillan escribieron un magnífico estudio de caso sobre cómo Euro Disney erró en varios supuestos clave sobre el comportamiento de los clientes y cómo ese descuido repercutió en los ingresos.
• Piensa «qué pasaría si» sobre los supuestos de la industria. Cada sector tendrá «normas» formales e informales sobre cómo interactúan los vendedores con los clientes, cómo interactúan los clientes con los clientes, sobre cuáles son las «normas» del sector. ¿Qué pasaría si alguna de estas normas cambiara? ¿Qué suposiciones hay para aceptar las normas tal como son? Los disruptores desafiarán las suposiciones, y tú también deberías hacerlo.
• Explora y discute tus puntos de control de «lo que debe ser verdad» en tus planes estratégicos. Básicamente, haz ingeniería inversa de tus resultados deseados hasta llegar a los elementos de cada etapa que deben ser ciertos para que tengas éxito. Ahora haz preguntas sobre las suposiciones que se incorporan a cada una de estas etapas. Probablemente tengas suposiciones sobre los ingresos y costes previstos, las necesidades de los clientes, la tecnología disponible, los precios, los mercados, etc. ¿Qué experimentos puedes hacer para poner a prueba estos supuestos y reducir tu inversión inicial? ¿Qué suposiciones has extrapolado de experiencias anteriores que podrían necesitar más información para que puedas darlas por válidas?
• Los datos concretos no son una garantía. Empresas de todo tipo y tamaño pueden «fracasar» debido a errores de planificación basados en suposiciones:
  1. Aunque no haya datos concretos, una vez tomadas las decisiones clave, la gente procede como si sus suposiciones fueran hechos.
  2. Los datos concretos necesarios para comprobar los supuestos están disponibles, pero la gente no lo hace.
  3. Las personas observan los datos y determinan que existe una oportunidad, pero hacen falsas suposiciones sobre su capacidad para llevar a cabo la estrategia, o sobre lo que hará falta para tener éxito.
  4. La gente empieza con los datos correctos, pero asume que el entorno o el mercado son estáticos, por lo que no se da cuenta de que una variable clave ha cambiado hasta que es demasiado tarde.
• Desafía los supuestos incorporados en las conversaciones y en la toma de decisiones. Algunas de las banderas conversacionales que hay que buscar, según Premkumar, son:
  1. Generalizaciones: «Todas las personas con las que hablé estaban de acuerdo con X» o «Todos los clientes son así». ¿Quiénes son todos? ¿Cuántas personas? ¿Qué se preguntó? ¿Cuál es el contexto?
  2. Comparaciones: «Esta situación es similar a lo que ocurrió hace varios años, así que deberíamos hacer X». Utilizar una experiencia pasada como guía podría ser la decisión correcta, pero ¿cómo lo sabes? ¿Qué suposiciones estás haciendo que puedan haber cambiado? ¿O que hacen que esta situación sea diferente?
  3. Saltos a soluciones o conclusiones. Éste es más difícil de detectar porque la conversación que lleva a la conclusión probablemente tenga argumentos sólidos, pero la conclusión «se salta algunos pasos» o no está directamente relacionada con los argumentos anteriores.

McGrath y McMillan sugieren la planificación basada en el descubrimiento como forma de incorporar a la planificación estratégica la atención a los supuestos desafiantes. La experimentación debe ser una parte clave del modelo, ya que ayudará a determinar la dirección y el alcance, y a cuestionar los supuestos. Este modelo tiene cuatro elementos con documentos relacionados: una cuenta de resultados inversa, una especificación de operaciones, una lista de comprobación de supuestos clave y un gráfico de planificación de hitos que incluye «puertas» para comprobar los supuestos. Estos elementos también podrían traducirse fácilmente en algo de menor alcance. Como reflexión final, la autora de estrategia Adriana McLane cita una gran cita que a menudo se atribuye a Mark Twain (pero que probablemente no sea suya), y es una gran reflexión para terminar:

«No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con seguridad y que no es así.