Un lugar de trabajo en el que no hay desacuerdos no es saludable. De hecho, es una señal de alarma. Aun así, la mayoría de nosotros preferimos evitar los desacuerdos, y muchos no sabemos cómo discrepar cómodamente. Asociamos el desacuerdo con el conflicto, la agresión, la grosería o la sensación de incomodidad y torpeza. Como señala Amy Gallo, estar de acuerdo con alguien suele ser más fácil o rápido a corto plazo. Si alguien está continuamente en desacuerdo con nosotros, es probable que lo tachemos de «difícil». Eso no quiere decir que no haya gente difícil, porque sin duda la hay. Algunas personas están en desacuerdo con «todo el mundo» la mayor parte del tiempo (no es productivo) y algunas personas hablan desde una posición de derecho (debido a privilegios y/o ignorancia). Una encuesta del MIT Sloan realizada a 6.000 empleados del sector tecnológico reveló que el 17,5% de ellos no habla en absoluto con sus jefes. La cultura de la empresa puede disuadir de hablar, lo que significa que los dirigentes nunca obtienen toda la «verdad» de los empleados, lo que conduce a malas decisiones y/o a decisiones tomadas con datos incompletos. BCG habla del concepto degiro de la decisión, que es cuando las decisiones «rebotan por la empresa, de grupo en grupo y de arriba abajo en la jerarquía, frecuentemente acompañadas de peticiones de más análisis u opciones». ¿Te suena? La gente sale de las reuniones aparentemente de acuerdo con un plan, pero no ocurre nada, y a menudo «no son factores inesperados los que obstaculizan el éxito, sino factores conocidos que no salieron a la luz o no se tomaron en serio». Otro resultado de las culturas en las que se evitan los desacuerdos es que puede haber una enorme brecha entre cómo creen los líderes que van las cosas (la gente está comprometida y es productiva) y cómo van realmente las cosas (la gente está frustrada, silenciosamente desvinculada y las decisiones se toman en silos). Los líderes que sólo quieren buenas noticias u opiniones que coincidan con las suyas no son grandes líderes.
Los beneficios de discrepar
El desacuerdo productivo se produce en un entorno psicológicamente seguro, en el que las personas se sienten cómodas sabiendo que los demás ven las cosas de forma diferente y que hablar sobre distintos puntos de vista puede conducir a mejores resultados. Esto puede ser muy beneficioso para las personas y las empresas para las que trabajan:
Fricción creativa. Cuando tienes más perspectivas en juego, esa fricción puede ayudarte a llegar a soluciones mejor pensadas. Puedes esperar ser mejor a la hora de mitigar los riesgos, y presumir de un mayor cociente de innovación. También dará lugar a grandes hipótesis que poner a prueba.
Oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Podemos aprender en situaciones en las que se cuestionan nuestras ideas. Los desacuerdos son oportunidades para mejorar escuchando a los demás, incorporando comentarios y desarrollando nuevas formas de interactuar con colegas y jefes.
Mejores relaciones laborales. Esto parece contraintuitivo, pero a menudo nos unimos más después de superar un conflicto con un colega (siempre que la visión del mismo sea que superasteis un desacuerdo productivo y salisteis por el otro lado).
Mayor satisfacción laboral. Cuando te sientes cómodo y confiado en que puedes expresar tu desacuerdo y seguir estando «bien» en el trabajo, es probable que estés más satisfecho con tu situación laboral. Hay una sensación de que todo el mundo puede contribuir al rendimiento general.
Un entorno de trabajo más inclusivo. Abrazar la diversidad significa más desacuerdo productivo y menos consenso (y eso es bueno). Los conflictos de ideas o perspectivas fomentan la creatividad y la productividad, así como la transparencia.
Los retos de hacer que los desacuerdos sean productivos
La coach de liderazgo Lynn Harris llama al desacuerdo productivo «un elemento fundamental para el rendimiento del equipo y de la organización». Sin él, será difícil que los equipos consigan los resultados que desean. Algunos de los retos a los que nos enfrentamos en los desacuerdos productivos son:
Nuestro propia mente. Las respuestas de lucha o huida pueden desencadenarse porque experimentamos los desacuerdos como amenazas. Podemos responder poniéndonos a la defensiva o evitándolo a toda costa.
Normas sociales. Las normas sociales alimentan nuestra preferencia por evitar el conflicto y el desacuerdo. La cultura de la empresa puede reforzar estas normas en aras de la rapidez o de la unidad de objetivos y acciones. En sentido contrario, las normas sociales también nos enseñan que habrá un ganador y un perdedor. Ésta es otra razón por la que la gente puede evitar totalmente el desacuerdo, sobre todo si cree que va a «perder».
Sesgo de negatividad. Nos aferramos mucho más y durante más tiempo a las emociones y pensamientos negativos que a los agradables o neutros. Cuando se trata de desacuerdos, esperamos que los resultados o la experiencia sean más negativos de lo que probablemente serán. Harris dice que deberías preguntarte: «Si fuera yo, ¿querría la verdad y sería capaz de aceptarla?». Si es verdad para ti, probablemente lo sea para los demás.
La experiencia. Para algunos de nosotros, el desacuerdo productivo es una habilidad que hay que desarrollar. Los jefes pueden contribuir a crear buenas condiciones para llevarlo práctico estableciendo entornos de Alto Desafío/Alto Apoyo, y nosotros podemos practicar participando en los debates (no quedándonos al margen) y mejorando en la escucha de los puntos de vista que se nos ofrecen.
Mejorar en el desacuerdo productivo
No necesitas caer bien todo el tiempo ni a todo el mundo. Es natural querer caer bien, pero no debería ser lo más importante todo el tiempo. Esto es especialmente cierto a medida que se asciende en antigüedad. Los directivos que intentan ser «amigos primero» no tienen éxito a largo plazo. En un artículo para Harvard Business Review, Joel Garfinkle dice que es mejor centrarse en el respeto (darlo y ganárselo) que en la simpatía. Si tienes presente el respeto durante los desacuerdos, las conversaciones pueden seguir siendo «de apoyo mutuo».
Comprende tus reacciones personales y tus comportamientos por defecto ante los desacuerdos. Algunos temas pueden provocarte más ansiedad que otros, o algunas decisiones laborales te parecerán más personales que otras. Ser más consciente de tus propios miedos y desencadenantes puede ayudarte a estar dispuesto a intentar algo distinto, como hacer preguntas que inviten a respuestas sorprendentes o participar de una forma más neutral/abierta.
Céntrate en el panorama general. Los desacuerdos productivos deben centrarse en procesos, decisiones, objetivos o ideas. Los ataques personales no son productivos. Cuando mantenemos discusiones sanas, debemos centrarnos en querer lo mejor para los clientes y para la empresa. No se trata de demostrar quién tiene razón.
Céntrate en lo que tienes que aprender. No con la intención de demostrar tu punto de vista y persuadir a la otra parte. En un estudio de HBR, cuando se les ofreció un compañero de «debate» que no estaba de acuerdo con su punto de vista, el 78% de los participantes prefirieron un compañero dispuesto a aprender sobre su visión frente a alguien que iba a intentar persuadirles hacia el otro punto de vista. Curiosamente, es más probable que pensemos que estamos dispuestos a aprender, pero los demás sólo quieren persuadirnos.
Puedes seguir siendo amable/amistoso y estar en desacuerdo. Muchas personas que se sienten incómodas discrepando con alguien dicen que tienen miedo de ser gilipollas o de herir los sentimientos de alguien, dice Gallo. A menudo, eso está más en tu cabeza que en la realidad: a la mayoría de la gente le parecerá bien escuchar un punto de vista diferente siempre que la conversación siga siendo genuinamente respetuosa. A veces, lo que sigue cuando alguien dice «con el debido respeto» es cualquier cosa menos eso.
Sé consciente de cómo lo haces. Intenta ser directo y honesto con tus opiniones y, al mismo tiempo, ser «cálido» con la otra persona. Esto es posible. Estar abierto a escuchar otras opiniones te ayudará a ser menos agresivo en tu enfoque, y vincular tu opinión a las necesidades de la empresa contribuirá a mantener la conversación sobre objetivos y resultados compartidos. Reconoce y nombra cualquier punto en común que tengas con la otra persona como forma de mantener la conversación fundamentada y productiva.
Utiliza los datos con prudencia. Buster Benson tiene una gran sugerencia: En lugar de intentar reducir los desacuerdos a los datos, como en «los datos demuestran mi punto de vista, así que yo tengo razón y tú no», intenta hacer predicciones sobre lo que va a ocurrir, es decir, hipótesis que puedan probarse con datos consensuados. Se trata de datos productivos que te aportarán conocimientos que van más allá de la opinión o de los datos retroactivos/recogidos con cereza. Ahora tienes una oportunidad de aprendizaje en lugar de un escenario de ganar-perder.
Trata el desacuerdo como una fuerza creativa. Si las condiciones y las personas están preparadas para un desacuerdo productivo, puedes utilizarlo para aportar enfoques más creativos a un determinado reto/proyecto. El estratega Ian Leslie dice que funciona cuando la gente está de acuerdo en llevar los desacuerdos lo más lejos posible para exponer nuevas líneas de cuestionamiento o ideas contraintuitivas. Sólo tienes que darte cuenta cuándo cae la curva de productividad y ese será el momento de tomar una decisión.
Discrepa y comprométete. El consenso no siempre es deseable, ni debe ser el objetivo primordial. Sin embargo, «discrepar y comprometerse» es un principio importante que dice que la gente puede discrepar mientras se toma una decisión, pero una vez tomada, todos deben comprometerse con ella. Si eres una de esas personas que se obstinan en tener razón hasta el punto de despreciar las decisiones que no coinciden con tu opinión, te estás perjudicando profesional e interpersonalmente.
Algunos consejos para los líderes
Establece el desacuerdo productivo como valor. Sé transparente en cuanto a que es una forma de trabajar esperada y útil. Esto se alinea con los valores corporativos de Volaris de toma de decisiones basada en datos y nuestra cultura de aprendizaje.
Dar prioridad al debate y a las diversas perspectivas en las primeras fases de las grandes iniciativas y de la gestión del cambio. A menudo buscamos la alineación con demasiada rapidez.
Hazlo tú mismo. Si aceptas el desacuerdo productivo pidiendo otros puntos de vista sobre decisiones clave, demuestra cómo quieres que se comporten los demás. Puedes ser transparente sobre los puntos de vista contrarios al compartir cómo se tomó una decisión para demostrar que el proceso no es unilateral.
Ponte a ti mismo a prueba. BCG propone esta pregunta: ¿Obtienes la verdad de los empleados sin recurrir a encuestas anónimas? Si la respuesta es negativa, queda trabajo por hacer. Si tus principales motivaciones en las discusiones son que te gusta tener razón, ser la persona más inteligente de la sala y «ganar» todas las discusiones, nunca oirás todo lo que necesitas oír. Como dice Ian Leslie: «No importa si tienes razón. Importa si tenemos razón».
