La seguridad psicológica se ha convertido en la piedra angular de nuestra forma de concebir los lugares de trabajo saludables. El trabajo de Amy Edmondson en su libro La organización sin miedo establece los conceptos y marcos clave de cómo se construye la seguridad psicológica, y qué ocurre cuando falta. En resumen, la seguridad psicológica se da cuando existe una «creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales». El riesgo interpersonal es relativo. Lo que yo veo como un riesgo puede ser muy diferente de lo que tú ves como un riesgo.
4 niveles de seguridad psicológica
El autor Timothy R. Clarke describe 4 niveles de seguridad psicológica necesarios para que las personas contribuyan plenamente al rendimiento de la organización:
- Seguridad de inclusión. Los empleados se sienten aceptados y reconocidos por sus habilidades y características únicas.
- Seguridad del alumno. Los empleados se sienten cómodos haciendo preguntas, experimentando y buscando opiniones.
- Seguridad del colaborador. Se permite a los empleados desarrollar todo su potencial utilizando el conjunto único de habilidades y puntos fuertes que pueden aportar al trabajo.
- Seguridad del Challenger. Los empleados se sienten lo suficientemente cómodos como para desafiar el statu quo y expresar abiertamente su desacuerdo. Se celebra la diversidad de pensamiento.
Silencio, incertidumbre e interdependencia
El silencio en el trabajo es cuando la gente no dice nada, aunque realmente debería hacerlo. Hay varias razones por las que esto puede ocurrir, entre ellas la gestión de las impresiones. Esencialmente, estamos condicionados para evitar parecer ignorantes, admitir errores o hacer preguntas críticas. Es una forma de autoprotección o incluso de gestión de la marca personal. Pero si todos estamos en modo de autoprotección, entonces nosotros, y nuestros colegas, nos perdemos momentos de aprendizaje y creamos barreras para contribuir plenamente a crear una organización mejor. Además, nuestra interdependencia para alcanzar los objetivos de la organización significa que incluso unas pocas barreras pueden impedirnos alcanzar los objetivos personales y colectivos. Tenemos que sentirnos seguros frente al riesgo interpersonal para superar esas barreras. Así pues, cuando hay incertidumbre e interdependencia, según Edmondson, la seguridad psicológica es esencial.
Normas psicológicas de seguridad y rendimiento
El concepto común de la seguridad psicológica es un concepto simplificado. El otro elemento son las normas de rendimiento. En otras palabras, siguen siendo necesarias las expectativas de rendimiento y las consecuencias del rendimiento deficiente.
- En la zona de Confort, hay una gran seguridad psicológica, pero los niveles de rendimiento (expectativas) son bajos. Este lugar de trabajo será cómodo, pero no eficiente ni rentable. Es probable que los trabajadores de alto rendimiento abandonen la empresa en busca de puestos que les ofrezcan más retos. Con el tiempo, es probable que la organización tenga muchos jugadores B y muy pocos jugadores A.
- En la zona de Apatía, tanto la seguridad psicológica como los niveles de rendimiento son bajos. No es un lugar de trabajo saludable. Los trabajadores de alto rendimiento probablemente se convertirán en desertores, y todos corren el riesgo de convertirse en cínicos. Con el tiempo, es probable que la organización muestre un bajo rendimiento y niveles muy bajos de compromiso.
- En la zona de Ansiedad, hay altos niveles de rendimiento, pero hay poca seguridad psicológica. Los jefes exigen rendimiento, pero no proporcionan apoyos para ayudar a las personas a superar el reto. El miedo al fracaso es elevado. Como resultado, la gente se vuelve muy reacia al riesgo, hasta el punto de que el trabajo se resiente.
- En la zona de Aprendizaje, los altos niveles de rendimiento se apoyan en una alta seguridad psicológica. Como las personas se sienten apoyadas, están abiertas a aprender, a hacer preguntas y a cuestionar los supuestos. Habrá experimentación y compromiso significativo mientras todos intentan contribuir a alcanzar los objetivos de rendimiento.
Otros factores a tener en cuenta
1. Responsabilidad
Junto a las normas de rendimiento, tiene que haber responsabilidad, tanto personal como colectiva, para vincular los objetivos de la organización a los resultados deseados. La responsabilidad colectiva es una forma de que las empresas eviten los inconvenientes de la Zona de Comodidad. Los objetivos organizativos aclaran las expectativas de las funciones y los departamentos, y aumentan el sentido de obligación de los empleados entre sí y hacia la organización. En Volaris, los objetivos adecuados del cuadro de mando en cascada, junto con los procesos de gestión del talento, son una de las formas en que aportamos claridad y apoyamos la responsabilidad.
2. Mucho aprendizaje
La fuerza de la seguridad psicológica se pondrá de manifiesto cuando las cosas vayan mal. En las organizaciones con un alto nivel de seguridad, los empleados perciben el riesgo como algo bueno. Eso significa que habrá algunos fracasos. Saber que pueden asumir riesgos y tener éxito o fracasar rápidamente les dará el impulso necesario para seguir siendo relevantes y alcanzar los objetivos de crecimiento. Cuando las cosas van mal, o un experimento fracasa, debería poner en marcha un ciclo de aprendizaje. Asumir riesgos y aprender de los errores para que el equipo no vuelva a repetirlos son comportamientos de los equipos de alto rendimiento. La tolerancia es un indicador de seguridad psicológica sostenida. Los empleados y los jefes no temen hablar abiertamente de los errores cometidos, y los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje. Los equipos revisan regularmente los resultados mediante auditorías y retrospectivas para extraer aprendizajes clave. Los micromomentos de aprendizaje son una parte habitual de cómo se hace el trabajo. Los empleados y los jefes reconocen y participan en los momentos de aprendizaje, y se anima a todos a mostrar un sano escepticismo.
3. Diversidad
Los equipos aceptan y comprenden cómo les beneficia la diversidad cognitiva mediante una mejor capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas. Los líderes fomentan la autonomía y apoyan estructuras de poder aplanadas para permitir que los empleados y los equipos se hagan cargo de su rendimiento. Todos siguen trabajando juntos para alcanzar normas y objetivos colectivos de rendimiento.
4. Eficacia
La eficacia es «la creencia de que la capacidad o competencia de un individuo para realizar una tarea concreta producirá un resultado satisfactorio». La eficacia grupal, por tanto, es la creencia de los miembros de un grupo de que pueden realizar una tarea determinada como equipo. Tu sentido de la eficacia puede desempeñar un papel crucial en la forma en que abordas tus objetivos, tareas y retos. Es probable que la seguridad psicológica interactúe positivamente con la eficacia: cuando te sientes seguro, te sientes más capaz, y los equipos con una elevada seguridad psicológica disponen de un mejor conjunto de herramientas para realizar sus tareas. El aprendizaje y la formación también alimentan la eficacia.
Los gestores de personas son la clave: apoyar y desafiar
La matriz de seguridad psicológica muestra cómo reaccionan las personas ante condiciones de baja/alta seguridad y bajos/altos niveles de rendimiento, pero no te dice cómo se crean esas condiciones. La Matriz Apoyo-Reto es una forma útil de ver cómo se necesitan tanto la seguridad (Apoyo) como las normas (Reto) para el crecimiento personal y organizativo: A) La colocación en la matriz varía de una persona a otra en función de su percepción de los riesgos, apoyos y retos interpersonales. Puedes estar en cuadrantes diferentes para proyectos diferentes o con líderes diferentes. B) Los directivos deben centrarse en distintos elementos de su enfoque de liderazgo en función del cuadrante en el que operen, que será situacional.
- Cuadrante de comodidad: Los líderes que operan en este entorno deben aprender a retar a sus equipos para que amplíen sus capacidades y habilidades, lo que puede suponer tener que enfrentarse a conversaciones desafiantes.
- Cuadrante de apatía: Los líderes que operan en este entorno tienen que reconstruir la cultura, así como la moral, pasando a un estilo de liderazgo orientador que incorpore Apoyo y Desafío.
- Cuadrante de ansiedad: Este entorno puede generar rendimiento a corto plazo, pero es ineficaz a largo plazo, ya que las personas no pueden mantener sus esfuerzos sin apoyos. Los líderes que operan en este entorno tienen que aprender a apoyar a sus equipos para ayudarles a responsabilizarse sanamente de su crecimiento y su éxito.
- Cuadrante de crecimiento (zona de aprendizaje): Cuando los líderes operan en este cuadrante, apoyan a su gente, pero también les desafían a ser mejores.
Qué no es la seguridad psicológica
De todo esto, debería quedar claro que la seguridad psicológica pretende conducir al aprendizaje y a un mejor rendimiento en un entorno seguro. Es importante poner límites a nuestra comprensión de lo que es sabiendo lo que no es:
- No se trata de ser amable. Un lugar de trabajo en el que todo el mundo es amable y ofrece apoyo incondicional está en la zona de Confort. En un lugar de trabajo sano debe haber desacuerdos productivos, necesarios para el aprendizaje y la innovación.
- No se trata de no cometer errores. De hecho, la investigación inicial de Edmondson demostró que los equipos de alto rendimiento parecían cometer más errores. Pero investigaciones posteriores demostraron que la verdadera diferencia era que revelaban y hablaban continuamente de los errores enmarcándolos como «problemas de aprendizaje» que necesitan de las capacidades de todos para llegar a buenas soluciones.
- No es un rasgo de la personalidad. No está correlacionado con la introversión o la extroversión; es el clima laboral. En un entorno psicológicamente seguro, los introvertidos tendrán espacio para participar.
- No es otra palabra para confianza. La confianza puede ser un elemento, pero la seguridad psicológica la experimentamos como grupo. La confianza puede ser una experiencia de persona a persona. Un equipo o lugar de trabajo puede ser seguro incluso con algunas personas en las que no confiamos.
- No se trata de rebajar los niveles de rendimiento. Hacer que la gente se sienta segura eliminando la responsabilidad no es realmente seguridad psicológica. La seguridad psicológica y las normas de rendimiento son dos dimensiones distintas, igualmente importantes, que afectan al rendimiento del equipo y de la organización en un entorno complejo e interdependiente.
Normas psicológicas de seguridad y funcionamiento de los edificios
Hay muchos consejos por ahí sobre cómo crear seguridad psicológica, pero la clave es pensar siempre también en las normas de rendimiento a la hora de hacerlo. He aquí algunas sugerencias:
- Habla explícitamente de la seguridad psicológica y valórala. Asegúrate de que la gente entiende por qué es necesaria.
- Cuando dirijas equipos o proyectos, gestiona la dinámica de equipo y fomenta la participación de todos los miembros, pensando en cómo la diversidad cognitiva repercute positivamente en la toma de decisiones y la resolución de problemas.
- Construye una cultura de coaching que valore la expresión auténtica, la franqueza y la amplitud de miras, al tiempo que reta a las personas a responsabilizarse de sus objetivos de rendimiento.
- Fomenta una respuesta predeterminada de curiosidad como comportamiento de liderazgo y utiliza herramientas como las decisiones basadas en datos y la experimentación para convertir la curiosidad en conocimientos procesables.
- Trata los errores y la asunción de riesgos con conocimiento de causa como oportunidades de aprendizaje.
- Formar a los líderes para que desarrollen sus habilidades para gestionar los conflictos de forma abierta y respetuosa, y para que sean buenos entrenadores.
