El investigador del MIT Michael Schrage fue uno de los ponentes invitados a Quadrants 2022, participando en un debate principal con el oresidente de Constellation Software, Mark Leonard, en nuestro principal evento de aprendizaje para líderes empresariales del Grupo Volaris.
¿Cómo pueden los líderes del software descubrir nuevas formas de aportar valor? Michael Schrage aboga por experimentos empresariales rigurosos y cuidadosamente diseñados como herramienta para liberar nuevo potencial. Como investigador de la Iniciativa sobre la Economía Digital de la Sloan School of Management del MIT, Schrage dirige talleres de diseño y programas de educación ejecutiva sobre innovación, experimentación y medición estratégica para organizaciones de todo el mundo. Su trabajo de investigación, redacción y asesoramiento se centra en la economía conductual de los modelos, prototipos y métricas como recursos estratégicos para gestionar el riesgo y la oportunidad de la innovación. Es autor de varios libros, entre ellos el galardonado La hipótesis del innovador (MIT Press, 2014).
Schrage comparte sus opiniones con la revista Acquired Knowledge sobre cómo alimentar una cultura de innovación mediante la experimentación empresarial.
1. Tu charla en Quadrants no será tu primero contacto con los empleados de Volaris. A finales del verano de 2022 pusimos un programa de experimentos empresariales para algunas de nuestras empresas interesadas. ¿Qué mensajes clave has compartido con los participantes?
El énfasis clave es que las empresas quieren tener una experimentación ligera y de alto impacto como parte de su cultura y capacidades, en términos de cómo se identifica, define, explora y explota el valor. En una organización como Volaris, donde la inversión a largo plazo es tan importante, considero la experimentación como una capacidad que debe formar parte de una cartera de liderazgo y organización. Si bien es cierto que las empresas necesitan poder realizar análisis, vender, comercializar y poner marca a sus productos, la digitalización transforma cada vez más la economía de la experimentación. Creo que las organizaciones se equivocan si no invierten lo suficiente en experimentación empresarial, o no piensan intencionadamente en cómo quieren utilizar experimentos rápidos, baratos y sencillos para generar perspectivas procesables. Los experimentos sencillos pueden hacer un mejor trabajo a la hora de gestionar el riesgo, identificar el valor y explorar los siguientes pasos que pueden cosechar los beneficios de ese valor.
Michael Schrage en el escenario de Cuadrantes 2022
2. ¿Por qué es importante para las empresas experimentar, especialmente para las empresas de software de mercados verticales en el vertiginoso espacio tecnológico, como las que forman parte de Volaris?
Si uno echara un vistazo a mi cartera de clientes y alumnos, diría que las organizaciones mejor posicionadas para aprovechar una cultura de experimentación son las de los espacios digitales, ya sean empresas de software heredado, de telecomunicaciones o empresas en transformación digital. En el pasado, con instrumentos analógicos como telescopios, microscopios y laboratorios, los experimentadores se enfrentaban a latencias, retrasos y costes fijos bastante elevados. Los experimentadores tenían que estar muy formados, con doctorados o postdoctorados. Había un gran coste asociado a los enfoques tradicionales de la experimentación, por lo que resultaba más económico realizar análisis. Ahora, con la creciente digitalización, las empresas de software pueden explotar de forma rentable la economía de la experimentación. Si una organización tiene una hoja de ruta de innovación o de nuevos productos, o si pretende cambiar la dinámica de su relación con los clientes, puede poner en marcha una agenda de experimentación para probar hipótesis sobre cómo se utilizará ese producto, o cómo se explorarán determinadas características y funciones.
3. Uno de los mensajes de tu libro es que cualquier persona de una empresa puede llevar a cabo un experimento, no sólo los directivos. ¿Por qué es importante destacar esto?
Esto refleja un valor cultural que me tomo muy en serio, y que en cierta medida me gustaría atribuir a un antiguo colaborador del MIT, Eric von Hippel. Este valor cultural es la democratización de la innovación. Mi opinión profesional es que la capacidad de llevar a cabo un experimento ya no debería ser competencia de I+D, ni del vicepresidente de Innovación. Los avances tecnológicos lo han permitido, y casi todos los empleados tienen un superordenador en el bolso o en el bolsillo. No cabe duda de que el director general habla al más alto nivel con clientes, clientes actuales y potenciales. Pero, en la mayoría de los casos, el director general y la alta dirección no se dedican a la atención al cliente y no tienen una visión directa y de primera mano de la experiencia del cliente. El personal de primera línea, sobre todo el que experimenta el contacto con el cliente y los clientes (como el personal que trabaja en el centro de contacto, el soporte técnico o los diagnósticos remotos), debería estar facultado para realizar experimentos empresariales. Esos empleados llegan a observar patrones en sus empresas: cosas que van muy bien, o que van muy mal. Deberían estar facultados para no limitarse a poner una sugerencia en un buzón de sugerencias, sino decir: «Este es el patrón que observo. Implica una cierta hipótesis de: ‘Si hacemos esto, ése puede ser el resultado. Si no hacemos esto, ése puede ser el resultado'». Adoptar la experimentación en primera línea es una práctica que facilita la innovación ascendente. El contacto con el cliente puede ser una fuente de inspiración y perspicacia para la creación de valor, y creo que Mark Miller, consejero delegado de Volaris , piensa lo mismo, lo que puede ser una de las razones por las que el libro resonó en Volaris.
Adoptar la experimentación en primera línea es una práctica que facilita la innovación ascendente.
-Michael Schrage, investigador del MIT y autor de La hipótesis del innovador.
4. ¿Qué deben tener en cuenta las empresas si quieren diseñar un experimento con éxito?
En lo que nos centramos no es en probar una hipótesis técnica o científica, sino en probar una hipótesis empresarial. Una hipótesis en ciencia es una búsqueda de la verdad, pero una hipótesis en los negocios es una búsqueda de valor. Un marco de experimentación tiene que reflejar el rigor de pensamiento, la intención estratégica y la noción de valor del ciclo de vida del cliente que aceptarían los líderes y las organizaciones serias. Ahí es donde el liderazgo y los expertos técnicos en la materia deben colaborar para enmarcar y definir una hipótesis que se preste a experimentos diseñados estadística y pragmáticamente.
5. Algunas empresas de software del mercado vertical son empresas más pequeñas. ¿Puedes defender la realización de un experimento empresarial si una empresa tiene una plantilla más reducida o recursos limitados, y puede parecerles más fácil buscar otras fuentes de conocimiento, como analizar los datos existentes?
Ciertamente, dependiendo del tamaño, la escala, el alcance o la intención de cada uno, la experimentación como capacidad de tu cartera puede merecer un tipo de inversión diferente. Obviamente, en términos de pura significación estadística, es preferible realizar un experimento con 100.000 ensayos que uno con 15-20 ensayos. Dicho esto, una de las ventajas que tienen las organizaciones más pequeñas es que -precisamente porque están limitadas- debe haber ciertos tipos de claridad en torno a los tipos de experimentos que deben realizar y las hipótesis que deben considerar. Por ejemplo: En una empresa cuyo producto es utilizado mayoritariamente por el grupo de TI, pueden observar que su producto realmente sirve de apoyo a las ventas, el centro de contacto o el marketing. Su personal podría preguntar si la empresa se beneficiaría de desarrollar un producto o servicio que incorpore a miembros del grupo de marketing del cliente. Podrían preguntar: ¿Cómo sería eso? ¿Podemos hacer una prueba A/B al respecto? ¿Podemos incorporar algo a nuestro producto actual que anime a los usuarios antiguos a llegar a su propia organización? ¿Qué tipo de enfoque podríamos explorar para ir más allá de nuestros clientes principales y construir la comunidad de usuarios? Ese es el tipo de formación de hipótesis basada en restricciones que creo que incluso las empresas de nicho deberían tomarse en serio. Deberían pasar de pensar simplemente: «Hmm, es una idea interesante», a formular una hipótesis correctamente para crear una idea escalable que pueda producir un experimento. Si formas parte de una empresa de 50 personas con 50 clientes principales, tus experimentos serán diferentes a los de una empresa de 300 personas con 300 clientes. La escala importa, pero el enfoque también.
Las organizaciones más eficaces hacen que la experimentación no sea sólo una técnica, sino uno de sus valores para el aprendizaje.
-Michael Schrage, investigador del MIT y autor de La hipótesis del innovador.
6. ¿Cuáles son tus principales observaciones sobre empresas que han integrado con éxito una mentalidad experimental en su cultura empresarial?
Toda la noción de cómo las culturas reconocen el valor de los experimentos es un gran asunto. Las organizaciones tienen que pensar en cómo quieren socializar la importancia económica y cultural de una mentalidad experimental. Hace poco, di una charla sobre transformación digital y experimentación a uno de los mayores minoristas de moda de Brasil, que puso a su generación más joven a cargo de la innovación digital. Les pregunté: «¿Hacéis experimentos?». Respondieron que sí. Entonces pregunté: «¿Celebráis los experimentos más interesantes y provocativos? ¿Cómo los socializáis? ¿Las personas que realizan experimentos interesantes se convierten en héroes internos de la empresa?». Las empresas deberían preguntarse: ¿Cómo hacemos que la experimentación sea un valor relevante para la organización, no sólo una herramienta o técnica más para crear valor económico? Las organizaciones más eficaces hacen que la experimentación no sea sólo una técnica, sino uno de sus valores para el aprendizaje. En mis clases y clientes más exitosos, el cultivo de una mentalidad de experimentación forma parte del desarrollo profesional. Si observas cómo emplean su tiempo organizaciones como Amazon, Spotify, Google o Meta, gran parte de él se dedica a diseñar y ejecutar experimentos. Es algo que está integrado en su cultura y que la alta dirección reconoce y recompensa.
7. ¿Hay algún obstáculo que debamos evitar al diseñar un experimento empresarial?
Hay un consejo muy común que dice que si tienes que elegir, lances una moneda al aire, porque sabrás lo que realmente quieres si estás deseando que la moneda salga cara o cruz. La mayor trampa en la que caen las organizaciones es que no quieren simplemente probar una hipótesis, sino que se proponen demostrar que una creencia existente que tienen es válida. Los mejores experimentos son aquellos en los que realmente no sabes cuál va a ser la respuesta o cómo se va a probar, y realmente te interesa averiguarlo.
