La sécurité psychologique est devenue la pierre angulaire de notre compréhension des lieux de travail sains. Dans son ouvrage The Fearless Organization, Amy Edmondson définit les concepts et les cadres clés de la construction de la sécurité psychologique et de ce qui se passe lorsqu’elle fait défaut. En bref, on parle de sécurité psychologique lorsqu’il existe une « croyance partagée qu’une équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels ». Le risque interpersonnel est relatif. Ce que je considère comme un risque peut être très différent de ce que vous considérez comme un risque.
4 niveaux de sécurité psychologique
L’auteur Timothy R. Clarke décrit quatre niveaux de sécurité psychologique nécessaires pour que les personnes contribuent pleinement aux performances de l’organisation :
- Sécurité de l’inclusion. Les employés se sentent acceptés et reconnus pour leurs compétences et caractéristiques uniques.
- Sécurité de l’apprenant. Les employés se sentent à l’aise pour poser des questions, expérimenter et demander un retour d’information.
- Sécurité des contributeurs. Les salariés peuvent exploiter pleinement leur potentiel en utilisant l’ensemble unique de compétences et de points forts qu’ils peuvent apporter au travail.
- Sécurité du Challenger. Les employés se sentent suffisamment à l’aise pour remettre en question le statu quo et exprimer ouvertement leur désaccord. La diversité de pensée est célébrée.
Silence, incertitude et interdépendance
Le silence sur le lieu de travail, c’est quand les gens ne disent rien, même s’ils devraient vraiment le faire. Il y a plusieurs raisons à cela, notamment la gestion de l’impression. En fait, nous sommes conditionnés pour éviter de paraître ignorants, d’admettre nos erreurs ou de poser des questions critiques. C’est une forme d’autoprotection, voire de gestion de la marque personnelle. Mais si nous sommes tous en mode d’autoprotection, nous, et nos collègues, manquons des moments d’apprentissage et créons des obstacles qui nous empêchent de contribuer pleinement à la création d’une meilleure organisation. En outre, notre interdépendance pour atteindre les objectifs de l’organisation signifie que même quelques obstacles peuvent nous empêcher d’atteindre nos objectifs personnels et collectifs. Pour surmonter ces obstacles, nous devons nous sentir à l’abri des risques interpersonnels. Ainsi, selon Edmondson, la sécurité psychologique est essentielle en cas d’incertitude et d’interdépendance.
Normes de sécurité et de performance psychologiques
La compréhension commune de la sécurité psychologique est simplifiée. L’autre élément est constitué par les normes de performance. En d’autres termes, il est toujours nécessaire d’avoir des attentes en matière de performances et des conséquences en cas de mauvaises performances.
- Dans la zone de confort, la sécurité psychologique est élevée, mais les normes de performance (attentes) sont faibles. Ce lieu de travail est confortable, mais il n’est ni efficace ni rentable. Les personnes très performantes risquent de quitter l’entreprise, car elles chercheront des postes qui leur offriront davantage de défis. Au fil du temps, l’organisation aura probablement beaucoup de joueurs B et très peu de joueurs A.
- Dans la zone d’apathie, la sécurité psychologique et les normes de performance sont faibles. Ce n’est pas un lieu de travail sain. Les personnes très performantes risquent de quitter l’entreprise et tout le monde risque de devenir cynique. Au fil du temps, l’organisation affichera probablement des performances médiocres et des niveaux d’engagement très faibles.
- Dans la zone d’anxiété, les normes de performance sont élevées, mais la sécurité psychologique est faible. Les managers exigent des performances, mais ne fournissent aucun soutien pour aider les personnes à relever le défi. La peur de l’échec est élevée. En conséquence, les gens deviennent très réticents à prendre des risques, au point que le travail en pâtit.
- Dans la zone d’apprentissage, des normes de performance élevées sont soutenues par une grande sécurité psychologique. Parce que les gens se sentent soutenus, ils sont prêts à apprendre, à poser des questions et à remettre en cause les hypothèses. Il y aura de l’expérimentation et un engagement significatif, car chacun cherche à contribuer à la réalisation des objectifs de performance.
Autres facteurs à prendre en compte
1. L’obligation de rendre compte
Outre les normes de performance, il faut une responsabilité – à la fois personnelle et collective – pour lier les objectifs de l’organisation aux résultats souhaités. La responsabilité collective est un moyen pour les entreprises d’éviter les inconvénients de la zone de confort. Les objectifs organisationnels clarifient les attentes concernant les rôles et les départements, et renforcent le sentiment d’obligation des employés les uns envers les autres et envers l’organisation. Au sein de Volaris, des objectifs en cascade appropriés et des processus de gestion des talents sont l’un des moyens de clarifier et de soutenir la responsabilité.
2. Beaucoup d’apprentissage
La force de la sécurité psychologique sera évidente lorsque les choses tourneront mal. Dans les organisations où la sécurité est élevée, les employés perçoivent le risque comme une bonne chose. Cela signifie qu’il y aura des échecs. Le fait de savoir qu’ils peuvent prendre des risques et réussir ou échouer rapidement leur donnera l’élan nécessaire pour rester pertinents et atteindre leurs objectifs de croissance. Lorsque les choses tournent mal ou qu’une expérience échoue, cela doit déclencher un cycle d’apprentissage. La prise de risque et l’apprentissage à partir des erreurs commises, afin que l’équipe ne les répète pas, sont des comportements propres aux équipes performantes. La tolérance est un indicateur de sécurité psychologique durable. Les employés et les dirigeants n’ont pas peur de parler ouvertement des erreurs qu’ils ont commises, et les erreurs sont considérées comme des occasions d’apprentissage. Les équipes examinent régulièrement les résultats au moyen d’audits et de rétrospectives afin d’en extraire les principaux enseignements. Les micro-moments d’apprentissage font partie intégrante de la manière dont le travail est effectué. Les employés et les dirigeants reconnaissent les moments d’apprentissage et y prennent part, et chacun est encouragé à faire preuve d’un scepticisme sain.
3. La diversité
Les équipes acceptent et comprennent comment la diversité cognitive leur est bénéfique grâce à de meilleures capacités de prise de décision et de résolution des problèmes. Les dirigeants encouragent l’autonomie et soutiennent les structures de pouvoir aplanies pour permettre aux employés et aux équipes de s’approprier leurs performances. Tout le monde continue à travailler ensemble pour atteindre les normes et les objectifs de performance collective.
4. L’efficacité
L’efficacité est « la croyance que la capacité ou la compétence d’un individu à accomplir une tâche particulière produira un résultat positif ». L’efficacité collective est donc la conviction des membres d’un groupe qu’ils peuvent accomplir une tâche donnée en tant qu’équipe. Votre sentiment d’efficacité peut jouer un rôle crucial dans la manière dont vous abordez vos objectifs, vos tâches et vos défis. La sécurité psychologique interagit probablement de manière positive avec l’efficacité – lorsque vous vous sentez en sécurité, vous vous sentez plus capable, et les équipes qui bénéficient d’une sécurité psychologique élevée disposent d’une meilleure boîte à outils pour accomplir leurs tâches. L’apprentissage et la formation alimentent également l’efficacité.
Les responsables des ressources humaines sont essentiels : soutien et remise en question
La matrice de sécurité psychologique montre comment les gens réagissent à des conditions de sécurité faible/élevée et à des normes de performance faibles/élevées, mais elle ne vous dit pas comment ces conditions sont créées. La matrice soutien-défi est un moyen utile de voir comment la sécurité (soutien) et les normes (défi) sont nécessaires au développement personnel et organisationnel : A) Le positionnement sur la matrice varie d’une personne à l’autre en fonction de sa perception des risques, des soutiens et des défis interpersonnels. Vous pouvez vous trouver dans des quadrants différents pour des projets différents ou avec des dirigeants différents. B) Les managers doivent se concentrer sur différents éléments de leur approche du leadership en fonction du quadrant dans lequel ils opèrent, ce qui dépend de la situation.
- Quadrant de confort : Les dirigeants opérant dans cet environnement doivent apprendre à pousser leurs équipes à dépasser leurs capacités et leurs compétences, ce qui peut les amener à se débattre dans des conversations difficiles.
- Quadrant de l’apathie : Les dirigeants opérant dans cet environnement doivent reconstruire la culture et le moral des troupes en adoptant un style de leadership qui intègre le soutien et le défi.
- Quadrant de l’anxiété : Cet environnement peut générer des performances à court terme, mais il est inefficace à long terme car les personnes ne peuvent pas maintenir leurs efforts sans soutien. Les dirigeants qui évoluent dans cet environnement doivent apprendre à soutenir leurs équipes afin de les aider à s’approprier leur croissance et leur réussite.
- Quadrant de la croissance (zone d’apprentissage) : Lorsque les dirigeants opèrent dans ce quadrant, ils soutiennent leurs collaborateurs, mais les poussent également à s’améliorer.
Ce que la sécurité psychologique n’est pas
Il devrait donc être clair que la sécurité psychologique est censée conduire à l’apprentissage et à l’amélioration des performances dans un environnement sûr. Il est important de limiter notre compréhension de ce qu’elle est en sachant ce qu’elle n’est pas :
- Il ne s’agit pas d’être gentil. Un lieu de travail où tout le monde est gentil et offre un soutien inconditionnel se trouve dans la zone de confort. Un lieu de travail sain devrait connaître des désaccords productifs, nécessaires à l’apprentissage et à l’innovation.
- Il ne s’agit pas de ne pas faire d’erreurs. En fait, les premières recherches d’Edmondson ont montré que les équipes les plus performantes semblaient faire plus d’erreurs. Mais des recherches plus approfondies ont montré que la véritable différence résidait dans le fait qu’elles révélaient continuellement leurs erreurs et en parlaient comme de « problèmes d’apprentissage » qui nécessitent les capacités de chacun pour parvenir à de bonnes solutions.
- Ce n’est pas un trait de personnalité. Il n’y a pas de corrélation avec l’introversion ou l’extraversion ; c’est le climat de travail qui est en cause. Dans un environnement psychologiquement sûr, les introvertis auront la possibilité de participer.
- Ce n’est pas un autre mot pour désigner la confiance. La confiance peut être un élément, mais nous faisons l’expérience de la sécurité psychologique en tant que groupe. La confiance peut être une expérience individuelle. Une équipe ou un lieu de travail peut être sûr même s’il y a des personnes en qui nous n’avons pas confiance.
- Il ne s’agit pas d’abaisser les normes de performance. Assurer la sécurité des personnes en supprimant l’obligation de rendre des comptes n’est pas vraiment une question de sécurité psychologique. La sécurité psychologique et les normes de performance sont deux dimensions distinctes, tout aussi importantes l’une que l’autre, qui affectent les performances de l’équipe et de l’organisation dans un environnement complexe et interdépendant.
Instaurer un climat de sécurité psychologique tout en définissant des standards de performance
Il existe de nombreux conseils sur le renforcement de la sécurité psychologique, mais l’essentiel est de toujours tenir compte des normes de performance dans la manière dont vous vous y prenez. Voici quelques suggestions :
- Discutez explicitement de la sécurité psychologique et accordez-lui de l’importance. Assurez-vous que les gens comprennent pourquoi elle est nécessaire.
- Lorsque vous dirigez des équipes ou des projets, gérez la dynamique de l’équipe et encouragez la participation de tous les membres, en pensant à la manière dont la diversité cognitive a un impact positif sur la prise de décision et la résolution des problèmes.
- Créez une culture du coaching qui valorise l’expression authentique, la franchise et l’ouverture d’esprit, tout en incitant les personnes à rendre compte de leurs objectifs de performance.
- Encouragez la curiosité comme comportement de leadership et utilisez des outils tels que les décisions basées sur les données et l’expérimentation pour transformer la curiosité en informations exploitables.
- Considérez les erreurs et la prise de risque éclairée comme des opportunités d’apprentissage.
- Formez les dirigeants à développer leurs capacités à gérer les conflits de manière ouverte et respectueuse, et à être de bons coachs.
