L’un des éléments de la décentralisation est la responsabilisation au niveau local. Les personnes les plus proches d’un secteur et de leurs clients sont celles qui devraient prendre les décisions pour leurs entreprises et leurs équipes. Il s’agit d’une pratique fondamentale au sein de Volaris Group. Au sein d’une structure d’entreprise donnée, le style de gestion influence le degré de responsabilisation des employés, en particulier en termes de prise de décision et de stratégie. La gestion participative, également connue sous le nom de prise de décision participative, est une philosophie de gestion qui exige que les employés (et les clients) soient inclus en tant qu’acteurs clés dans toutes les activités liées à la résolution de problèmes, à l’innovation, au développement et à la stratégie. Il s’agit également d’un style de gestion dans lequel la plupart des décisions sont prises avec la participation la plus large possible des personnes concernées par ces décisions.
Les avantages de la gestion participative
Pour les travailleurs du savoir, je dirais que la gestion participative est nécessaire pour que les organisations prospèrent. Les individus, les managers, les équipes et les entreprises en tirent des avantages et des résultats améliorés:
- De meilleures décisions en matière de produits. Dans une entreprise co-créative, les clients peuvent directement influencer le développement du produit et/ou construire leurs propres « objets » à partir d’éléments fournis par l’entreprise. Le processus de conception est différent : les parties prenantes internes et externes sont impliquées dès le départ en tant que cocréateurs, et non en tant que personas ou réviseurs à un stade ultérieur.
- Une productivité plus élevée. Grâce aux contributions continues et directes des personnes qui interagissent directement avec les clients et/ou avec les processus internes, les équipes peuvent agir rapidement pour réduire les erreurs, rationaliser les flux de travail et obtenir les résultats escomptés.
- Apprentissage et développement de carrière. Pour assumer l’appropriation et la responsabilité, les personnes devront développer leurs compétences ou en acquérir de nouvelles, et également apprendre à s’engager dans une réflexion stratégique. Avec le management participatif, les programmes de développement personnel s’accompagnent d’actions et d’applications concrètes. Cela accélère la croissance et conduit à des carrières plus épanouissantes.
- Satisfaction des employés. Les personnes qui s’approprient les décisions et les stratégies dans leur travail sont généralement plus satisfaites, car elles ont la possibilité de faire un travail dont elles sont fières et qui les tient occupées.
- La diversité. L’autonomisation au niveau local contribue à éliminer les inconvénients potentiels des petits cadres décisionnels centralisés, où il est plus facile d’aboutir à des hégémonies.
- La résilience. Les employés ont leur mot à dire et contribuent aux décisions tout en bénéficiant d’un point de vue global sur l’organisation. De cette manière, chacun reste informé des événements à venir, ce qui lui permet d’être conscient des changements potentiels et d’être proactif en saisissant les opportunités.
- Réduction des conflits. Grâce à la participation, les équipes comprennent mieux les autres processus et priorités, ce qui les rend plus tolérantes et plus patientes envers les autres. Il est probable que les gens seront plus à l’aise pour suivre les changements décidés par la direction.
Caractéristiques de la gestion participative
Quelques éléments communs caractérisent la gestion participative :
- Transparence. Chacun doit savoir comment son entreprise se situe par rapport aux indicateurs de performance (financiers), comment le succès est mesuré (à la fois pour l’entreprise et pour soi-même), quels sont les défis de son entreprise et quels sont les défis de ses clients.
- La confiance. Pour que la décentralisation de la propriété et de la responsabilité fonctionne, il faut que la confiance règne dans toutes les directions. Les employés doivent faire confiance à leurs managers. Ces derniers doivent faire confiance à leurs employés. Et tout le monde doit pouvoir compter sur un niveau élevé de confiance au sein de l’organisation. La confiance doit être valorisée, elle doit être réciproque et elle doit guider la manière dont vous traitez les clients et les employés.
- Délégation. Les personnes/équipes concernées doivent être en mesure de prendre des décisions à leur niveau dès que possible, avec des moyens d’obtenir une contribution, une escalade et un soutien de la part de leurs responsables lorsqu’ils en ont besoin. Un autre aspect de la délégation est la manière dont les managers transfèrent la propriété/les activités à quelqu’un d’autre au fur et à mesure que leur rôle s’élargit ou qu’ils accèdent à des fonctions plus élevées. C’est le contraire de la microgestion.
- Appropriation et responsabilité. L’appropriation et la responsabilité incombent aux personnes les plus proches des personnes et des projets. Il doit y avoir un accord et une compréhension sur les lignes directrices et les escalades. Ce n’est pas qu’il n’y ait pas de gestion, et en fin de compte, la stratégie incombe au dirigeant d’une entreprise.
- Prise de décision. La prise de décision doit être confiée aux personnes/équipes les mieux informées et à celles qui sont les plus concernées par les décisions. L’intimité du client doit être incluse dans les décisions en tant que responsabilité. Cela couvre également la participation des employés à la définition des objectifs de l’organisation, à la conception de leur rôle, à l’élaboration des politiques de l’entreprise et à la création de plans de développement.
- Collaboration. Comme les organisations sont probablement plus plates dans ce modèle, la collaboration devient le ciment qui maintient les diverses équipes ensemble et c’est le seul moyen de garantir que les efforts sont alignés sur les objectifs et les résultats appropriés.
La gestion participative n’est pas aussi répandue que vous le pensez
Certains pourraient lire ce concept et penser qu’il est plutôt évident – n’est-ce pas la façon dont travaillent la plupart des entreprises de logiciels ? Étonnamment, ce n’est pas le cas. Parfois de manière subtile. Les cadres peuvent « s’accrocher » à l’autorité fondée sur la hiérarchie et à l’idée qu’ils doivent façonner entièrement les rôles des employés ou les expériences des employés/clients – ils considèrent que c’est ce qui fait d’eux des « cadres ». Des pressions s’exercent également sur les managers pour qu’ils s’engagent dans des pratiques de gestion des ressources afin de mieux prévoir et contrôler les performances. Pour être clair, la hiérarchie est probablement nécessaire. Les quelques expériences d’holacratie « flat org » qui ont été suivies au fil du temps ont montré qu’elles n’étaient pas vraiment durables et qu’elles ne constituaient pas un avantage concurrentiel. Mais il existe un continuum dans le degré de commandement et de contrôle que les structures de gestion ont/doivent avoir dans une organisation :
- Information. Où un flux d’informations bidirectionnel est établi,
- Consultative. Lorsque les décisions finales sont révisées en groupe avant d’être mises en œuvre,
- Démocratique. Lorsque les problèmes sont analysés ensemble et que des solutions mutuellement acceptables sont décidées.
- Collectif. Lorsque l’avantage collectif l’emporte sur les besoins des individus.
Joao Gama décrit ce spectre comme allant de l’individualisme au collectivisme. Dans votre entreprise, vous pouvez observer des variations de ces structures au sein de votre équipe, puis dans l’ensemble de l’organisation. Elles peuvent même varier en fonction du projet en cours, que Gama appelle la « structure » :
- Technique. Les domaines de connaissance d’un employé ou d’un groupe d’employés, ou éventuellement de clients.
- Social. La gouvernance du travail telle que les heures de travail, les règles et réglementations sur le lieu de travail, les mesures de bien-être, la sécurité des travailleurs, le bien-être des employés ou la santé et la sécurité. Il existe des différences régionales pour cette structure – par exemple, les pays dotés de comités d’entreprise.
- Financier. Méthodes de création de valeur, de réduction des coûts, de fusions et acquisitions et de licenciements. La co-création peut être une bonne stratégie ici, en particulier pour la création de valeur ou la réduction des coûts.
- Le personnel. Recrutement et sélection, répartition du travail, promotions, rétrogradations ou mutations, planification de la succession, traitement des griefs, règlements et départs volontaires à la retraite. C’est à ce niveau que le management est le plus susceptible d’être le principal décideur.
