Claire Kennedy est passée maître dans l’art de sortir de sa zone de confort. Sa capacité à réussir les transitions de carrière lui a ouvert des portes et ouvert la voie à ses nombreuses réalisations. Après avoir suivi une formation d’ingénieure chimiste, elle s’est orientée vers une carrière de juriste. Après plusieurs décennies dans le monde des affaires, elle est aujourd’hui conseillère principale pour les clients et les secteurs d’activité chez Bennett Jones LLP, l’un des principaux cabinets d’avocats d’affaires canadiens. En plus de son travail de conseil juridique aux entreprises, elle a élargi ses connaissances en se familiarisant avec le monde des conseils d’administration publics et privés et en suivant une formation continue. Le conseil d’administration de Constellation Software l’a accueillie en tant qu’administratrice non exécutive en 2022, où elle aide à superviser la direction au nom des actionnaires. « Les membres externes du conseil d’administration apportent une capacité à sonder les choses ou à considérer les choses de l’extérieur de l’entreprise, et offrent un bon jugement et une perspective indépendante », dit-elle à propos de son rôle.
Constellation est sans aucun doute l’une des organisations les plus axées sur les données que j’aie jamais rencontrées. Ce qui me frappe vraiment, c’est la responsabilité et la nature décentralisée des pratiques de gestion. C’est très différent des autres organisations. Je pense que ce que Constellation Software a si bien fait, c’est qu’elle a vraiment perfectionné l’art de la fusion et de l’acquisition. – Claire Kennedy, membre du conseil d’administration de Constellation Software
D’autres conseils d’administration ont également bénéficié de son leadership, notamment la Banque du Canada, où elle siège en tant qu’administratrice principale, et les sociétés cotées en bourse Alamos Gold et Neo Performance Materials. Elle a siégé au conseil d’administration de l’université de Toronto de 2012 à 2021, dont quatre ans en tant que présidente. Elle fait actuellement partie du conseil consultatif du doyen de la Rotman School of Management. Elle a partagé avec les lecteurs du magazine Acquired Knowledge les leçons qu’elle a apprises sur la manière de développer vos connaissances, votre réseau et votre expérience, quel que soit votre point de départ.
Vous avez réussi dans de nombreux domaines de votre carrière et vous avez effectué plusieurs transitions avec succès. Lorsque vous vous retrouvez dans une situation inconnue, comment pouvez-vous prendre confiance en vous et gagner le respect des autres ?
La confiance est un peu comme un entraînement. Je peux penser aux squats toute la journée, mes jambes ne se renforceront pas pour autant. Je pense que c’est comme un muscle que l’on développe avec le temps et que l’on ne peut pas développer dans l’abstrait. Saisissez les occasions qui vous permettent de sortir un peu de votre zone de confort. Si vous arrivez dans une situation inconnue avec une véritable curiosité pour les choses, cela aura un impact sur la façon dont les gens interagissent avec vous. L’un des directeurs les plus efficaces que j’ai vus aborde une conversation – qui n’est peut-être même pas la plus facile – en disant : « Je suis curieux de… », puis il laisse son interlocuteur s’ouvrir. Je pense que cette phrase est très puissante, car elle est très neutre. Vous ne dites pas que vous êtes d’accord ou que vous n’êtes pas d’accord. Elle n’est ni hostile ni apaisante. Elle vous permet de faire ressortir davantage de faits et d’impressions qui sont vraiment importants pour une bonne prise de décision.
Claire Kennedy a reçu un diplôme honorifique de l’Université de Toronto en juin 2023. (Photo : Steve Frost/U of T)
Lors de vos études de droit, un professeur vous a donné un conseil. Pouvez-vous nous dire pourquoi il vous accompagne encore aujourd’hui ?
Lorsque j’ai suivi mon cours de droit pénal il y a des années, j’ai eu un excellent professeur, Allan Manson, qui a dit : « Ce n’est pas une question de vérité, c’est une question de preuve ». Cette phrase trouve une application évidente en droit pénal, où la norme veut que l’accusé ne soit pas coupable tant que le gouvernement n’a pas prouvé sa culpabilité au-delà de tout doute raisonnable. Mon interprétation de ce principe, lorsqu’il est appliqué en dehors du droit, est qu’il ne suffit pas d’avoir raison – il faut être persuasif. Je viens d’un milieu d’ingénieurs où l’on a souvent tendance à dire : « Voilà la preuve » ou « Voilà les faits ». On s’attend alors à ce que les gens fassent ce que vous attendez d’eux sur la base de ces faits. Mais les êtres humains ne sont pas comme ça. Certes, il est utile d’avoir raison, mais je pense que c’est une erreur de conclure que parce que l’on pense avoir raison, cela motivera les autres à faire ce que vous voulez qu’ils fassent avec les informations que vous leur présentez. En fait, si l’on s’y prend mal, cela peut même susciter de la résistance. Les gens n’aiment généralement pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. Au lieu de cela, il est utile de formuler les choses d’une manière qui vous permette d’être persuasif, ce qui est beaucoup plus une question d’écoute qu’une question de parole.
Que peuvent faire des organisations comme la nôtre pour renforcer les leaders émergents ?
Offrez des opportunités aux gens. Vous constaterez peut-être que certains membres de votre organisation ont besoin de plus d’encouragements pour saisir ces opportunités que vous ne le pensez. Encouragez-les donc et donnez-leur de multiples opportunités. Mais il faut aussi que vous soyez prêt à saisir ces opportunités. Si l’on vous encourage à assumer un nouveau rôle de leader, il arrive souvent que vous souhaitiez vous sentir plus prêt que nécessaire avant d’accepter quelque chose. S’il est important de faire ses devoirs et de se préparer, il est de votre responsabilité, lorsque vous guidez votre propre carrière, de saisir ces opportunités et de les utiliser pour apprendre.
Quel a été le rôle du bénévolat dans votre apprentissage et votre évolution de carrière ?
Une chose qui m’a été très utile, c’est que j’ai fait pas mal de bénévolat à l’Université de Toronto, ce qui m’a permis de siéger au Governing Council, qui est en quelque sorte le conseil d’administration de l’Université de Toronto. Lorsque j’ai commencé, il s’agissait d’un bénévolat à faible enjeu. Je faisais partie d’un comité, je levais la main. Ensuite, vous apprenez à présider une réunion. Ensuite, vous êtes animateur lors d’une soirée de remise de prix. Cela signifie que la prochaine fois que je serai devant un podium, dans un contexte différent, ce ne sera pas la première fois et ce sera plus facile. J’en reviens à ma conviction qu’il s’agit d’un apprentissage, qu’il faut apprendre par la pratique. Vous ne pouvez pas penser que vous allez réussir dans cet environnement. Il faut créer ces opportunités ou les trouver soi-même.
Sortir de sa zone de confort est absolument nécessaire à la croissance, un point c’est tout. – Claire Kennedy, membre du conseil d’administration de Constellation Software
Quelle est la valeur de l’auto-réflexion dans votre vie ?
L’auto-réflexion et la compréhension de soi sont vraiment importantes. Pendant la majeure partie de ma vie, je ne pensais pas qu’il était important de tenir un journal. Aujourd’hui, j’en tiens un. Il y a une école de pensée qui dit que vous n’avez pas d’idée si vous ne l’avez pas écrite. Sinon, c’est trop éphémère. C’est donc dans mon journal que j’essaie de rendre les choses plus concrètes. L’auto-réflexion vous permet de sortir un peu de vous-même et de vous voir comme un participant à une scène particulière, ce qui vous permet de contrôler votre réaction.
Quels conseils pouvez-vous donner sur la définition des objectifs de carrière ?
Je pense qu’il faut avoir une longue focale et une courte focale en même temps. Ayez des objectifs et des ambitions, mais soyez prêts à conduire vos intentions. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il faut développer ce que j’appelle de bonnes habitudes d’esprit et de corps. Le grand objectif est cette longue focale, et la conduite de vos intentions est probablement une focale plus courte. Vous devez faire les deux.
Vous croyez au pouvoir des habitudes fortes pour atteindre les objectifs. Comment faites-vous pour que cela fonctionne pour vous ?
Ce qui fonctionne pour moi, c’est de créer une structure dans ma vie. Les objectifs se réalisent alors d’eux-mêmes. Vous vous préparez à réussir. J’ai ces petites routines que j’applique, pas sans faille, mais quand je les applique, je suis bien meilleure et plus compétente dans un contexte professionnel. Elles créent un environnement dans lequel il est facile de faire ce qu’il faut. Par exemple, je me lève et je vais me promener tous les matins avec mon ami. Nous le faisons pratiquement tous les jours depuis plus de 20 ans. Je garde mes vêtements de marche au pied du lit pour pouvoir m’habiller dans l’obscurité. À moins d’avoir littéralement passé une nuit blanche, j’ai plus d’énergie si je vais marcher que si je fais la grasse matinée.
C’est un bon exemple. Avez-vous des idées sur la manière dont les dirigeants peuvent rester concentrés lorsqu’ils sont confrontés à de nombreuses demandes ?
Je ne voudrais pas négliger l’importance de ce que j’appellerais la microstructure dans votre vie, qu’il s’agisse de l’exercice, de la nutrition, de la tenue d’un journal, de la façon dont vous gérez la technologie ou de la façon dont vous gérez les distractions. Nous sommes aujourd’hui inondés de distractions. Et je pense que c’est l’une des choses les plus difficiles que nous ayons à faire : gérer notre esprit et notre attention. Mark Leonard, président de Constellation Software, parle de prendre des décisions concernant le temps, l’énergie et l’attention – où les dépensez-vous ? Ces décisions s’ajoutent à la capacité d’exécuter les choses les plus importantes que vous souhaitez. Vous aurez beaucoup moins de succès dans les grandes choses tant que vous n’aurez pas maîtrisé les petites choses.
Une bonne habitude que nous encourageons chez Volaris est de travailler constamment à l’élargissement de son réseau – ce que vous avez également pratiqué. Quels sont vos conseils en matière de réseautage stratégique ?
Je pense que la clé d’une mise en réseau réussie est la curiosité et la générosité. Si vous possédez ces qualités, je pense que vous serez un bon réseauteur. Qu’est-ce que je veux dire par là ? Ne vous demandez pas ce que votre réseau peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour votre réseau. Reliez deux personnes à travers votre réseau, soyez une synapse. En général, j’organise la rencontre à l’avance, je ne fais pas de présentation à froid. Faites-lui savoir que vous pensez qu’il s’agit d’une connexion fructueuse et demandez-lui si vous pouvez aller de l’avant et faire la présentation. Dans 99 cas sur 100, il acceptera. S’il en résulte quelque chose de positif, vous avez maintenant deux personnes qui sont bien disposées à votre égard. Pensez constamment à ce que vous pouvez apporter à votre réseau. Ne vous préoccupez pas de ce que vous pouvez en retirer – ces opportunités se présenteront. Ne pensez pas non plus que vous devez faire votre discours d’ascenseur. Posez simplement des questions ouvertes, les gens aiment parler d’eux-mêmes. Suivez le fil, où qu’il vous mène. Ils finiront par vous poser des questions. Vous apprendrez quelque chose au cours de ce processus, puis vous serez prêt à vous éloigner et à continuer à vous mêler à la foule. Vous devez également conserver votre énergie. Posez-vous la question : « Est-ce que cela va me permettre de nouer des contacts et de développer un réseau dont je bénéficierai et auquel je pourrai contribuer ? » Si la réponse est non, ou si elle n’est pas aussi bonne que cette autre opportunité, alors ne faites pas cela et faites cela. Vous pouvez calculer le retour sur investissement attendu de vos efforts, alors faites-le.
Le voyage de Claire Kennedy en Antarctique en 2016
Pendant votre temps libre, vous faites du bénévolat pour la True Patriot Love Foundation, une organisation caritative canadienne qui soutient les anciens combattants. Il y a quelques années, vous avez effectué un voyage en Antarctique pour promouvoir la santé mentale des anciens combattants. Je crois savoir que ce voyage a eu un impact considérable sur vous. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?
Oui, c’était en janvier 2016. Si vous me demandez pourquoi j’ai fait cela, je n’ai toujours pas de bonne réponse. Peut-être était-ce l’avantage de ne pas vraiment savoir dans quoi je m’embarquais. Le temps passé sur la montagne a été les dix jours consécutifs les plus difficiles de ma vie – et je dis cela en tant que mère célibataire de deux adolescents. Malgré cette difficulté – mais honnêtement, à cause d’elle – c’est l’une des meilleures choses que j’aie jamais faites. C’était une expérience tellement forte. Nous avons escaladé le mont Vinson, qui est l’un des sept sommets, c’est-à-dire le plus haut sommet du continent. Vous êtes déposés par avion au camp de base, vous vous rendez au camp inférieur, vous escaladez un mur de tête jusqu’au camp supérieur, puis vous atteignez le sommet. Le mur de tête est la partie la plus raide de l’ascension ; vous montez en fait pendant dix heures. Nous n’avions pas de sherpas, nous devions donc tout porter sur notre dos. C’était épuisant.
Cela semble être une ascension difficile. Comment avez-vous trouvé la force de vous en sortir ?
Pendant des heures, je me suis dit : « Claire Kennedy, tu n’as qu’une seule chose à faire pour le reste de ta vie – tu n’as qu’à bouger ton pied. Vous n’avez qu’à faire un pas. » C’est dire à quel point ma focale était courte. Je ne pensais même pas que je devais atteindre le sommet de la montagne. Ce fut une véritable leçon pour moi en termes de capacité de concentration et de la façon dont il faut parfois réduire la distance focale. L’un des soldats m’a dit : « La lenteur est douce, et la douceur est rapide. » Et cela a fonctionné comme par magie – faire les choses une fois et les faire bien. Dans ma vie professionnelle, il y a eu des manifestations de cela. Souvent, il faut ralentir pour accélérer. Et c’est lorsque vous êtes le plus fatigué, le plus occupé ou le plus débordé que vous devez le faire. C’est à ce moment-là qu’il faut prendre du recul et s’attaquer aux choses – une par une, de manière très délibérée.
