Soyez plus innovant en remettant en cause les hypothèses

Les hypothèses s’accumulent et se durcissent avec le temps. Elles sont souvent transmises aux nouveaux employés comme des « faits » ou « la façon dont nous faisons les choses ». Même si les hypothèses sont fondées sur des données ou des faits initiaux, à mesure qu’elles se renforcent, nous ne changeons pas souvent nos hypothèses, même si les faits sous-jacents changent. À leur tour, ces hypothèses immuables et non remises en question déterminent ce que nous sommes prêts à prendre en considération lorsqu’il s’agit de développement de produits, de tarification et d’expérimentation.

Culture organisationnelle et hypothèses

Le psychologue social Edgar Schein définit la culture organisationnelle comme « un modèle d’hypothèses de base partagées qu’un groupe travaillant ensemble pour un objectif commun a créé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ». La culture organisationnelle est à la fois une chose que les gens essaient de construire (intentionnellement) et une chose qui se manifeste en fonction de la façon dont les gens se conduisent (parfois involontairement). Elle se compose d’éléments formels, tels que les valeurs et la vision de l’entreprise, le code de conduite des employés, la gouvernance ou les canaux de communication, et d’éléments informels, tels que l’étiquette des réunions, le style de leadership, la tolérance au risque, les voies détournées, les histoires partagées, les heures de travail prévues ou les hypothèses. Pour un sujet aussi complexe que l' »innovation », tous ces éléments culturels affecteront les attitudes, les appétits et les capacités. Ce qui, à son tour, a un impact sur ce qui est réellement fait. Deepa Premkumar, experte en gestion des talents, s ‘appuie sur la définition de Schein pour révéler comment les hypothèses s’enracinent culturellement :

Les hypothèses influencent notre façon de penser et donc notre façon d’agir. La façon dont nous agissons renforce le câblage de notre cerveau sur la façon dont les choses fonctionnent ! Les pensées et les actions les plus répétées par les membres de l’équipe deviennent la norme/culture de l’équipe.

En termes d’innovation et d’expérimentation, c’est le « câblage de notre cerveau sur la façon dont les choses fonctionnent » qui peut être dangereux, ainsi que les hypothèses sur les clients – qui ils sont, comment ils pensent, ce qu’ils sont prêts à essayer, et ce dont ils ont besoin (par opposition à ce qu’ils demandent). L’auteur Phil McKinney décrit ce phénomène comme le danger de l’évidence. Si une entreprise compte beaucoup de personnes qui « savent mieux que quiconque », elle risque de se reposer sur ses lauriers. Ils se sentent sûrs de leurs connaissances et certains des « faits ». Mais les faits cachent souvent un ensemble d’hypothèses qui empêchent de poser des questions et de remettre en cause l’évidence, même si cela entraîne des changements positifs et des opportunités.

Découvrir les hypothèses

Voici quelques moyens de découvrir les hypothèses organisationnelles :

1. N’acceptez pas toujours que l’on vous dise « c’est comme ça que ça se passe ». N’hésitez pas à demander pourquoi il en est ainsi et depuis combien de temps. Pensez aux expériences qui pourraient vous donner des indications à ce sujet. Les hypothèses sous-jacentes ont-elles changé ou devraient-elles changer ? Les clients ont-ils réellement besoin d’une méthode totalement différente compte tenu de leurs besoins actuels et de l’évolution de la technologie ? Je vous préviens que le fait de toujours remettre en question la façon dont les choses sont faites, en particulier en tant que nouveau manager, peut être assez déconcertant. Mais, en particulier dans les conversations sur les possibilités d’innovation, je pense que tous les types d’hypothèses doivent être pris en compte.
2. Observez ce qui retient l’attention, ce qui ne la retient pas et la manière dont le langage est utilisé. De quoi les gens parlent-ils sur les canaux internes ? Quels sont les profils de clients les plus souvent évoqués dans les discussions sur les produits ? Quels sont les modèles d’entreprise et les mots à la mode les plus populaires, en particulier en ce qui concerne la stratégie d’entreprise et la manière dont elle est communiquée ?
3. Posez des questions sur les idées ou les changements automatiquement rejetés. Celles-ci seront probablement liées à ces hypothèses renforcées. Si une tentative a déjà échoué, que s’est-il passé ? Est-ce que tout le monde s’en tient à cela parce qu’on suppose que la réponse est non ? Est-il présumé risqué d’essayer quelque chose de différent ?
4. Analysez les histoires qui sont souvent racontées et celles qui sont considérées comme faisant partie de la « légende » de l’entreprise. Ce sont ces histoires qui constituent le récit culturel dominant, et elles façonnent des hypothèses qui auront un impact direct sur ce que les gens pensent et font. Les récits ont une influence considérable sur nos modèles mentaux et doivent donc faire l’objet d’une attention particulière.
5. Cherchez à comprendre « qui en profite » et « qui le dit ». Il n’est pas nécessaire que les gens aient des objectifs personnels pour faire passer certains points de vue pour des conclusions fondées sur des faits. Vous pouvez avoir des conversations intéressantes lorsque deux équipes ayant des points de vue différents, lorsqu’elles disposent des mêmes données, arrivent à des hypothèses très différentes sur la base de ces données.
6. Demandez : « Qu’est-ce qui pourrait être vrai d’autre ? » Des questions comme celle-ci vous aideront à rester curieux et à cesser de vous accrocher à des hypothèses trop étroites. En demandant « quoi d’autre », vous devez identifier les hypothèses déjà en place. Il s’agit également d’une excellente question d’orientation pour l’expérimentation.
7. Établissez une carte des objectifs et des résultats par rapport à l’état actuel afin de tester chaque hypothèse pour aller de l’un à l’autre. Dans les modèles financiers, nous le faisons déjà avec des scénarios et des rapprochements, mais il s’agit d’une pratique qui s’étend vers le haut et vers le bas. Le cabinet de conseil en innovation Innosight a créé une vidéo expliquant comment vous pourriez découvrir des hypothèses pour évaluer votre écart de croissance, par exemple. Il n’y a aucune raison pour que la même approche ne soit pas utilisée pour les objectifs de l’équipe, les lacunes du produit, etc.
8. Posez des questions comme une personne extérieure (ou demandez à une personne extérieure). Les personnes extérieures n’ont pas la même expérience ni le même contexte que les personnes internes, et parfois leurs simples questions en disent long sur les hypothèses qui sont intégrées dans la culture de votre entreprise. C’est pourquoi l’intervention d’un tiers permet parfois de relancer des changements que les collaborateurs internes ont eu du mal à mettre en œuvre. Même si vous n’allez pas chercher de l’aide à l’extérieur de votre entreprise, le fait de penser comme une personne extérieure peut vous aider à voir vos hypothèses d’une manière différente.

Remettre en question les hypothèses

La remise en question des hypothèses est une porte d’entrée vers l’expérimentation. Il serait très difficile d’intégrer l’expérimentation dans la culture organisationnelle d’une entreprise où les hypothèses rigides sont interdites.

• Examinez les obstacles ou les points de preuve que toute nouvelle idée doit franchir pour être prise en considération. Quelles sont les hypothèses qui sous-tendent ces portes particulières ? Comment pouvez-vous tester ces hypothèses ?
• Effectuez une analyse SWOT de votre entreprise ou de votre équipe, puis faites un pas supplémentaire en rédigeant explicitement les hypothèses sous-jacentes à chaque élément. Y a-t-il des expériences que vous pourriez entreprendre pour prouver ou infirmer les hypothèses concernant les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ?
• Passez en revue les documents relatifs à votre profil client. Cet exercice est particulièrement utile si les documents n’ont pas été entièrement revus depuis un certain temps. Quelles hypothèses sont intégrées dans les personas ? Quelles hypothèses faites-vous sur leur comportement futur probable ? Comment pouvez-vous être sûr de ces hypothèses ? Les professeurs d’économie Rita McGrath et Ian MacMillan ont rédigé une excellente étude de cas sur la façon dont Euro Disney a manqué la cible sur plusieurs hypothèses clés concernant le comportement des clients et sur l’impact de cette omission sur les revenus.
• Réfléchissez aux hypothèses de l’industrie. Chaque secteur d’activité dispose de « règles » formelles et informelles sur la manière dont les fournisseurs interagissent avec les clients, sur la manière dont les clients interagissent avec les clients, sur les « normes » du secteur. Que se passerait-il si l’une de ces règles changeait ? Quelles sont les hypothèses qui sous-tendent l’acceptation des règles telles qu’elles sont ? Les perturbateurs vont remettre en question ces hypothèses, et vous devriez faire de même.
• Examinez et discutez vos points de contrôle « ce qui doit être vrai » dans vos plans stratégiques. En fait, il s’agit d’effectuer une rétro-ingénierie de vos résultats souhaités pour en extraire les éléments qui doivent être présents à chaque étape pour que vous puissiez réussir. Posez maintenant des questions sur les hypothèses qui sont intégrées à chacune de ces étapes. Vous avez probablement des hypothèses sur les recettes et les coûts attendus, les besoins des clients, les technologies disponibles, les prix, les marchés, etc. Quelles expériences pouvez-vous mener pour vérifier ces hypothèses et réduire votre investissement initial ? Quelles sont les hypothèses que vous avez extrapolées à partir d’expériences antérieures et qui mériteraient d’être approfondies pour que vous puissiez vous y fier ?
• Les données concrètes ne sont pas une garantie. Les entreprises de tous types et de toutes tailles peuvent « échouer » en raison d’erreurs de planification fondées sur des hypothèses :
  1. Même s’il n’y a pas de données concrètes, une fois que les décisions clés sont prises, les gens agissent comme si leurs hypothèses étaient des faits.
  2. Les données concrètes nécessaires pour vérifier les hypothèses sont disponibles, mais les gens ne le font pas.
  3. Les gens examinent les données et déterminent qu’une opportunité existe, mais ils font de fausses suppositions sur leur capacité à mettre en œuvre la stratégie, ou sur ce qu’il faudra faire pour réussir.
  4. Les gens commencent avec les bonnes données, mais supposent que l’environnement ou le marché est statique, de sorte qu’ils ne remarquent pas qu’une variable clé a changé jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
• Remettez en question les idées reçues lors des conversations et des prises de décision. Selon Premkumar, voici quelques-uns des indicateurs de conversation à surveiller :
  1. Généralisations (« Tous mes interlocuteurs étaient d’accord avec X » ou « Tous les clients sont comme ça »). Qui est tout le monde ? Combien de personnes ? Quelle est la question posée ? Quel est le contexte ?
  2. Comparaisons (« Cette situation est similaire à ce qui s’est passé il y a plusieurs années, nous devrions donc faire X »). L’utilisation d’une expérience passée comme guide peut s’avérer judicieuse, mais comment le savez-vous ? Quelles sont les hypothèses que vous faites et qui pourraient avoir changé ? Ou qui rendent cette situation différente ?
  3. Sauts vers des solutions ou des conclusions. Ce type d’erreur est plus difficile à repérer, car la conversation qui mène à la conclusion comporte probablement des arguments solides, mais la conclusion « saute quelques étapes » ou n’est pas directement liée aux arguments qui l’ont précédée.

McGrath et McMillan suggèrent une planification axée sur la découverte comme moyen d’intégrer l’attention portée à la remise en question des hypothèses dans la planification stratégique. L’expérimentation devrait être un élément clé du modèle, car elle aidera à déterminer l’orientation et la portée, ainsi qu’à remettre en question les hypothèses. Ce modèle comporte quatre éléments et des documents connexes : un compte de résultat inversé, un cahier des charges, une liste de contrôle des hypothèses clés et un tableau de planification des étapes qui comprend des « points de contrôle » pour vérifier les hypothèses. Ces éléments pourraient facilement être transposés dans un projet de moindre envergure. En guise de conclusion, Adriana McLane, auteur de stratégies, cite une phrase souvent attribuée à Mark Twain (mais qui n’est probablement pas de lui), et c’est une bonne idée pour terminer :

« Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui vous met dans le pétrin. C’est ce que vous savez avec certitude qui n’est pas vrai.