10 points forts d’un rapport approfondi et réfléchi sur les moteurs de la réussite organisationnelle
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La culture est un élément clé pour de nombreuses organisations qui continuent à s’étendre et à croître, comme nous le faisons chez Volaris. Année après année, notre culture d’entreprise évolue grâce aux acquisitions en cours et aux améliorations continues des entreprises de logiciels que nous avons déjà acquises. Le groupe de sociétés Volaris est fier de maintenir une « culture des cultures » dans son portefeuille, reconnaissant que les entreprises sous sa tutelle abritent de nombreuses sous-cultures locales et une base de connaissances des pratiques commerciales locales.
Dans le même temps, nous reconnaissons l’intérêt de reconnaître les éléments communs de notre culture d’entreprise au sens large. Ces éléments culturels ont résisté à l’épreuve du temps et nous pensons qu’ils nous ont aidés à réussir.
Un regard plus approfondi sur la manière de soutenir une culture forte
Comprendre notre culture nous aide à identifier le ciment qui unit notre organisation vaste et complexe. C’est pourquoi, en 2022, nous avons commandé une étude à Lawrence A. Cunningham, Special Counsel chez Mayer Brown LLP, où il conseille sur la culture d’entreprise et la gouvernance. Il est également membre du conseil d’administration de la société mère Constellation Software. Son rapport a non seulement confirmé l’existence d’une culture distincte au sein des entreprises Volaris, mais il nous a également aidés à réfléchir aux questions suivantes :
- Quels sont les liens entre la culture d’entreprise et les performances des entreprises ?
- Qu’est-ce que cela signifie pour l’entreprise Volaris d’avoir une culture alors que nous sommes une mosaïque de cultures ?
- Comment la culture de Volaris s’est-elle adaptée à la suite de la pandémie, qui a modifié la façon dont la plupart des entreprises du monde mènent leurs activités ?
Nous vous présentons ci-dessous quelques-unes des conclusions du rapport. (Cliquez sur un lien dans l’index ci-dessous pour accéder à une section).
- Une culture axée sur la performance
- L’autonomie est très appréciée
- La décentralisation minimise la bureaucratie
- Aptitude à travailler au niveau international
- Des styles de leadership responsabilisants
- Un réseau collégial de pairs
- Parcours de carrière et promotions
- Stratégique et orienté vers les objectifs
- Responsabilisation des entreprises ciblées et des petites équipes
- Des environnements de travail flexibles après la pandémie
1. Une culture axée sur la performance
La solidité financière du soutien de Volaris est l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises de logiciels choisissent de vendre à Volaris. De nombreux chefs d’entreprise ont décrit Volaris comme étant axée sur les performances et les chiffres.
D’autres descriptions de la culture étaient : « axée sur les données » et « une culture de la mesure » : « axée sur les données » et « une culture de la mesure ». Un dirigeant a décrit Volaris comme « une organisation en constant processus d’apprentissage et d’amélioration, à la recherche de l’excellence ». Parmi les autres descripteurs de l’entreprise, citons : « ciblée », « dynamique », « expérimentale » et « inspirante ».
2. L’autonomie est très appréciée
Selon l’étude, l’autonomie est uniformément appréciée chez Volaris. Le dirigeant d’une grande entreprise de Volaris a expliqué pourquoi : « Ceux qui connaissent le mieux l’entreprise (les employés) sont ceux qui la gèrent au quotidien ».
Un autre chef d’entreprise a déclaré : « L’autonomie reconnaît et respecte notre expertise dans notre secteur : « Autonomy reconnaît et respecte notre expertise dans notre secteur, et il serait insensé que des dirigeants extérieurs à celui-ci nous devinent sur des sujets tels que [client needs] et les attentes et réglementations qui s’y rapportent. »
Une vision de l’autonomie au niveau du portefeuille souligne sa relation avec la diversité : « Les cultures diffèrent entre les portefeuilles, entre les unités opérationnelles et entre les bureaux, ainsi que dans les différents pays, régions et autres cadres géographiques (urbains ou ruraux), et l’autonomie respecte ces différences ».
3. La décentralisation réduit la bureaucratie
Volaris adopte la décentralisation dans son organigramme. Dans la pratique, cela signifie que certaines fonctions au sein de l’entreprise sont déléguées afin de répartir la prise de décision à différents niveaux de l’organisation, tandis que d’autres fonctions sont conservées à un niveau centralisé.
« En fin de compte, la décentralisation ne se contente pas de réduire la bureaucratie et d’aplanir la hiérarchie, elle permet aussi de mieux cibler les efforts », résume le rapport. « En concentrant les gens sur leurs activités, ils sont mieux à même de servir leurs clients et de répondre à leurs besoins.
4. Capacité à opérer à l’échelle internationale
Volaris est une entreprise mondiale, et le rapport a constaté que sa culture et son personnel étaient « tout à fait internationalistes ». Les entreprises de Volaris sont basées dans plus de 40 pays et nombre d’entre elles opèrent au-delà des frontières internationales. Par exemple, un dirigeant a souligné que son entreprise vendait des logiciels à des clients « dans 100 pays et en 21 langues ».
Les dirigeants et le personnel de Volaris sont des globe-trotters, à la recherche d’opportunités partout où elles se présentent. L’internationalisation a commencé très tôt et se poursuit aujourd’hui. Une chronologie de Modaxo, le portefeuille de transport de personnes, met en évidence les étapes internationales qui remontent à une expansion en Europe et au Royaume-Uni, jusqu’à l’expansion plus récente en Amérique du Sud en 2018.
5. Styles de leadership responsabilisants
En tant qu’organisation de grande taille, diversifiée et en constante évolution en raison de nouvelles acquisitions fréquentes, Volaris abrite une variété de styles de leadership. Le rapport a révélé que la culture de Volaris s’oriente fortement vers un style de leadership associé au coaching et à la délégation.
À titre d’exemple, les dirigeants ont décrit leur style de la manière suivante :
- « Fixer des attentes claires, fournir une formation pour y répondre ».
- « Le leadership par l’autonomisation ».
- « Nous cherchons à obtenir des résultats en influençant plutôt qu’en dirigeant.
- « Embaucher des personnes intelligentes et les laisser faire.
- « Mon travail consiste à leur permettre de faire leur travail.
- « Je façonne la culture, non pas en tant que dictateur ou patriarche, mais par le leadership, la consultation et l’orientation stratégique.
Les dirigeants des entreprises Volaris ont tendance à privilégier un leadership collaboratif, basé sur le travail d’équipe, parfois appelé leadership démocratique. Cette approche convient aux petites entreprises, où les dirigeants se décrivent comme ouverts, non hiérarchiques et transparents, et préfèrent impliquer les employés dans les décisions relatives aux changements majeurs.
6. Un réseau collégial de pairs
Plusieurs chefs d’entreprise interrogés dans le cadre de l’étude sur la culture de Volaris ont souligné l’importance d’un vaste réseau de pairs pour une petite entreprise. Les chefs d’entreprise chevronnés déclarent recevoir des appels fréquents et réguliers de collègues de Volaris pour obtenir des conseils dans les domaines où ils jouissent d’une bonne réputation. Les questions peuvent porter sur la manière d’augmenter les ventes ou d’améliorer les indicateurs financiers ou de croissance.
Un esprit de camaraderie décrit le réseau de collègues de Volaris. De nombreux dirigeants ont déclaré qu’il était facile de demander conseil à leurs pairs, qui sont désireux de partager les meilleures pratiques. Les employés l’ont dit :
- « Les gens sont toujours généreux quand on leur demande, et personne n’a peur de demander.
- « L’environnement collégial de Volaris, sous l’impulsion de Mark Miller, est ce qui me retient ici, malgré les appels des chasseurs de têtes ».
Nombre d’entre eux ont mentionné le renforcement de ce réseau par Volaris Group, qui met l’accent sur le développement des talents et les nombreux programmes de formation formelle proposés. Un responsable d’unité opérationnelle a fait remarquer : « Ces événements contribuent à consolider les relations, offrent des modèles de ce à quoi je peux aspirer et où je fournis des modèles aux autres. »
7. Parcours de carrière et promotions
L’un des thèmes de l’étude est que les employés peuvent faire de longues carrières chez Volaris. « Un consensus s’est dégagé sur le fait que la direction préfère, dans la mesure du possible, promouvoir les employés à l’intérieur de l’entreprise », indique le rapport. L’étude a révélé qu’un grand nombre de dirigeants actuels des unités d’affaires de Volaris ont été promus en interne à partir de différents postes fonctionnels, et qu’un nombre tout aussi impressionnant de dirigeants actuels de groupes ont été promus à partir du poste de dirigeant d’une unité d’affaires de Volaris.
Un dirigeant a décrit Volaris comme offrant des « opportunités illimitées ». Un autre membre expérimenté de l’équipe du portefeuille a expliqué : « Allez à un événement Volaris et interrogez toutes les personnes présentes sur leur carrière. Personne ne dira qu’il occupe la même fonction ou le même emploi depuis trois ans ».
8. Stratégique et orienté vers les objectifs
Lors des discussions sur la stratégie, de nombreuses personnes ont fait référence au BHAG, qui se réfère à un « big, hairy, audacious goal » (objectif audacieux et ambitieux). Ce terme a été inventé dans le livre Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies de Jim Collins et Jerry Porras, et le concept s’est largement répandu chez Volaris.
Lors de l’élaboration de la stratégie, les dirigeants ont insisté sur le fait que la stratégie est déterminée en fonction des conditions sectorielles auxquelles sont confrontés les clients. D’autres dirigeants ont déclaré :
- Volaris et le portefeuille « nous donnent de l’espace pour décider de la stratégie ».
- « La formulation de la stratégie vient de l’intérieur et non d’en haut.
9. Responsabilisation des entreprises ciblées et des petites équipes
Selon le rapport, les entreprises de Volaris sont encouragées à se concentrer. Deux techniques utilisées par Volaris pour favoriser la concentration sont l’encouragement des petites équipes et la conviction que des unités commerciales plus petites peuvent permettre le développement complet de sous-spécialités. Le résultat est une caractéristique très appréciée de la culture de Volaris : « Volaris offre des informalités de petite entreprise avec le soutien d’une grande entreprise », peut-on lire dans l’étude.
Outre le fait qu’elles se concentrent sur les produits et les clients, les entreprises qui choisissent de se scinder peuvent augmenter le nombre d’opportunités de leadership offertes aux dirigeants et aux autres cadres. Les entreprises qui choisissent de se scinder peuvent créer de nouvelles opportunités nécessaires pour soutenir la croissance.
Notamment, l’attitude de Volaris à l’égard de la scission des activités est contraire aux normes culturelles dominantes dans de nombreuses autres grandes entreprises. Comme l’a expliqué un membre de l’équipe de portefeuille : « Volaris est différent. Le personnel de Volaris semble croire à des crédos culturels tels que « petit, c’est mieux » ou « pour devenir plus grand, il faut d’abord devenir plus petit ».
10. Des environnements de travail flexibles après la pandémie
Dans l’ensemble de Volaris, les unités commerciales représentent des environnements de travail diversifiés qui s’efforcent de préserver les cultures d’emploi locales dans les différentes zones géographiques. Volaris n’impose pas de décisions concernant l’environnement de travail et laisse ces décisions aux dirigeants de chaque unité respective.
Les bureaux hybrides et le travail à domicile sont courants dans les entreprises de Volaris, et la tendance a précédé la pandémie dans certains cas, en particulier dans les équipes où les employés sont basés dans des villes et des fuseaux horaires différents.
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