Un lieu de travail où il n’y a pas de désaccord n’est pas sain. En fait, c’est un signal d’alarme. Pourtant, la plupart d’entre nous préfèrent généralement éviter les désaccords, et beaucoup d’entre nous ne savent pas comment être à l’aise en cas de désaccord. Nous associons le désaccord au conflit, à l’agression, à l’impolitesse ou à un sentiment de malaise et de gêne. Comme le souligne Amy Gallo, il est généralement plus facile ou plus rapide d’être d’accord avec quelqu’un à court terme. Si quelqu’un n’est jamais d’accord avec nous, nous risquons de le qualifier de « difficile ». Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de personnes difficiles, car il y en a. Certaines personnes sont en désaccord avec « tout le monde » la plupart du temps (ce qui n’est pas productif) et d’autres parlent d’une position de droit (en raison d’un privilège et/ou de l’ignorance). Une enquête du MIT Sloan menée auprès de 6 000 employés du secteur technologique a révélé que 17,5 % d’entre eux ne s’adressent pas du tout à leurs supérieurs. La culture d’entreprise peut être un frein à la prise de parole, ce qui signifie que les dirigeants n’obtiennent jamais toute la « vérité » de la part des employés, ce qui conduit à de mauvaises décisions et/ou à des décisions prises sur la base de données incomplètes. Le BCG parle du concept de « spin » des décisions, c’est-à-dire lorsque les décisions « circulent dans l’entreprise, d’un groupe à l’autre et de haut en bas de la hiérarchie, souvent accompagnées de demandes d’analyses ou d’options supplémentaires ». Cela vous rappelle quelque chose ? Les gens quittent les réunions en semblant s’être mis d’accord sur un plan, mais rien ne se passe, et souvent « ce ne sont pas des facteurs inattendus qui entravent le succès, mais des facteurs connus qui n’ont pas été mis en évidence ou qui n’ont pas été pris au sérieux ». Une autre conséquence des cultures où le désaccord est évité est qu’il peut y avoir un énorme écart entre la façon dont les dirigeants pensent que les choses se passent (les gens sont engagés et productifs) et la façon dont les choses se passent réellement (les gens sont frustrés, discrètement désengagés, et les décisions sont prises en silos). Les dirigeants qui ne veulent que des bonnes nouvelles ou des opinions qui vont dans le même sens que les leurs ne sont pas de grands dirigeants.
Les avantages du désaccord
Les désaccords productifs se produisent dans un environnement psychologiquement sûr, dans lequel les gens se sentent à l’aise avec le fait que les autres voient les choses différemment et que le fait de discuter de points de vue différents peut conduire à de meilleurs résultats. Cela peut être très bénéfique pour les personnes et les entreprises pour lesquelles elles travaillent :
Friction créative. Lorsque vous avez plus de perspectives en jeu, cette friction peut vous aider à trouver des solutions mieux réfléchies. Vous pouvez vous attendre à une meilleure atténuation des risques et à un quotient d’innovation plus élevé. Cela vous permettra également de tester d’excellentes hypothèses.
Possibilités d’apprentissage et de croissance. Nous pouvons apprendre dans des situations où nos idées sont remises en question. Les désaccords sont l’occasion d’améliorer l’écoute des autres, d’intégrer le retour d’information et de développer de nouvelles façons d’interagir avec les collègues et les responsables.
De meilleures relations de travail. Cela semble contre-intuitif, mais nous devenons souvent plus proches après avoir traversé un conflit avec un collègue (tant que le point de vue est que vous êtes parvenus à un désaccord productif et que vous en êtes sortis vainqueurs).
Une plus grande satisfaction au travail. Lorsque vous vous sentez à l’aise et confiant dans le fait que vous pouvez exprimer votre désaccord tout en étant « bien » au travail, vous êtes susceptible d’être plus satisfait de votre situation professionnelle. Vous avez le sentiment que chacun est en mesure de contribuer à la performance globale.
Un environnement de travail plus inclusif La diversité est synonyme de désaccords plus productifs et de moins de consensus (et c’est une bonne chose). Les conflits d’idées ou de points de vue favorisent la créativité et la productivité, ainsi que la transparence.
Les défis à relever pour rendre les désaccords productifs
Lynn Harris, coach en leadership, qualifie le désaccord productif de « fondamental pour la performance de l’équipe et de l’organisation ». Sans lui, il sera difficile pour les équipes d’obtenir les résultats qu’elles souhaitent. Les désaccords productifs se heurtent à plusieurs obstacles :
Notre cerveau. Les réactions de lutte ou de fuite peuvent être déclenchées parce que nous percevons les désaccords comme des menaces. Nous pouvons réagir en nous mettant sur la défensive ou en évitant la situation à tout prix.
Normes sociales. Les normes sociales nous incitent à éviter les conflits et les désaccords. La culture d’entreprise peut renforcer ces normes dans le but d’aller vite ou d’unir les objectifs et les actions. À l’inverse, les normes sociales nous enseignent également qu’il y aura un gagnant et un perdant. C’est une autre raison pour laquelle les gens peuvent éviter tout désaccord, surtout s’ils pensent qu’ils vont « perdre ».
Le biais de négativité. Nous retenons les émotions et les pensées négatives beaucoup plus fort et plus longtemps que les émotions et les pensées agréables ou neutres. En cas de désaccord, nous nous attendons à ce que les résultats ou l’expérience soient plus négatifs qu’ils ne le seront probablement. Harris conseille de se demander : « Si c’était moi, est-ce que je voudrais la vérité et est-ce que je serais capable de l’accepter ? ». Si c’est vrai pour vous, c’est probablement vrai pour les autres.
Expérience. Pour certains d’entre nous, le désaccord productif est une compétence qui doit être développée. Les managers peuvent contribuer à créer des conditions favorables à la pratique en mettant en place des environnements à haut niveau de défi et de soutien, et nous pouvons nous exercer en participant aux discussions (et non en restant assis) et en améliorant notre capacité à écouter les points de vue qui nous sont présentés.
Améliorer les désaccords productifs
Vous n’avez pas besoin d’être aimé tout le temps ou par tout le monde. Il est naturel de vouloir être apprécié, mais cela ne doit pas être la chose la plus importante en permanence. Cela est d’autant plus vrai que vous montez en grade. Les managers qui essaient d’être « d’abord des amis » ne réussissent pas à long terme. Dans un article publié dans la Harvard Business Review, Joel Garfinkle affirme qu’il vaut mieux se concentrer sur le respect (le donner et le mériter) plutôt que sur la sympathie. Si vous gardez le respect à l’esprit en cas de désaccord, les conversations peuvent rester « mutuellement positives ».
Comprenez vos réactions personnelles et vos comportements par défaut en cas de désaccord. Certains sujets peuvent vous rendre plus anxieux que d’autres, ou certaines décisions professionnelles vous sembleront plus personnelles que d’autres. Le fait d’être plus conscient de vos propres peurs et déclencheurs peut vous aider à essayer autre chose – comme poser des questions qui appellent des réponses surprenantes ou participer d’une manière plus neutre/ouverte.
Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble. Les désaccords productifs doivent porter sur les processus, les décisions, les objectifs ou les idées. Les attaques personnelles ne sont pas productives. Lorsque nous avons des discussions saines, nous devons nous concentrer sur ce qui est le mieux pour les clients et le mieux pour l’entreprise. Il ne s’agit pas de prouver qui a raison.
Concentrez-vous sur ce que vous avez à apprendre. Pas dans l’intention de prouver votre point de vue et de persuader l’autre partie. Selon une étude de la HBR, lorsqu’on leur propose un partenaire de « débat » qui n’est pas d’accord avec leur point de vue, 78 % des participants préfèrent un partenaire qui est prêt à apprendre sur leur point de vue plutôt que quelqu’un qui va essayer de les persuader d’adopter l’autre point de vue. Il est intéressant de noter que nous sommes plus enclins à penser que nous sommes prêts à apprendre, alors que les autres ne cherchent qu’à nous persuader.
Vous pouvez toujours être gentil/amical et ne pas être d’accord. De nombreuses personnes qui ne sont pas à l’aise avec le fait d’être en désaccord avec quelqu’un disent qu’elles ont peur d’être un imbécile ou de blesser les sentiments de quelqu’un, déclare Gallo. La plupart des gens acceptent d’entendre un point de vue différent, à condition que la conversation reste véritablement respectueuse. Parfois, lorsque quelqu’un dit « avec tout le respect que je vous dois », c’est tout le contraire.
Soyez attentif à la manière dont vous le faites. Essayez d’être direct et honnête dans vos opinions tout en étant « chaleureux » avec l’autre personne. C’est possible. Le fait de rester ouvert à d’autres opinions vous aidera à être moins agressif dans votre approche, et le fait de lier votre opinion aux besoins de l’entreprise contribuera à maintenir la conversation sur des objectifs et des résultats communs. Reconnaissez et nommez les points communs que vous avez avec l’autre personne afin de maintenir la conversation sur des bases solides et productives.
Utilisez les données à bon escient. Buster Benson a une excellente suggestion : Plutôt que d’essayer de réduire les désaccords à des données telles que « les données prouvent mon point de vue, donc j’ai raison et vous avez tort », essayez de faire des prédictions sur ce qui va se passer, c’est-à-dire des hypothèses qui peuvent être testées à l’aide de données convenues. Il s’agit de données productives qui vous donneront des indications allant au-delà de l’opinion ou des données rétroactives ou cueillies à la volée. Vous avez maintenant une opportunité d’apprentissage au lieu d’un scénario gagnant-perdant.
Traitez le désaccord comme une force créatrice. Si les conditions et les personnes sont propices à un désaccord productif, vous pouvez l’utiliser pour apporter des approches plus créatives à un défi/projet donné. Selon le stratège Ian Leslie, cette méthode fonctionne lorsque les gens acceptent de pousser les désaccords aussi loin que possible afin d’exposer de nouvelles pistes de réflexion ou des idées contre-intuitives. Soyez attentif au moment où la courbe de productivité s’infléchit et où il est temps de prendre une décision.
Ne pas être d’accord et s’engager. Le consensus n’est pas toujours souhaitable et ne doit pas être l’objectif principal. Cependant, le principe « ne pas être d’accord et s’engager » est un principe important qui stipule que les gens sont autorisés à ne pas être d’accord pendant qu’une décision est prise, mais qu’une fois la décision prise, tout le monde doit s’engager à la respecter. Si vous faites partie de ces personnes qui tiennent à avoir raison au point de ne pas tenir compte des décisions qui ne correspondent pas à leur opinion, vous vous faites du tort sur le plan professionnel et interpersonnel.
Quelques conseils aux dirigeants
Faites du désaccord productif une valeur. Soyez transparent sur le fait qu’il s’agit d’une méthode de travail attendue et utile. Cela correspond aux valeurs de l’entreprise Volaris, à savoir la prise de décision fondée sur des données et notre culture de l’apprentissage.
Donnez la priorité au débat et à la diversité des points de vue dès les premières étapes des grandes initiatives et de la gestion du changement. Nous cherchons souvent à nous aligner trop rapidement.
Faites-le vous-même. Si vous acceptez un désaccord productif en demandant d’autres points de vue sur des décisions clés, vous montrez comment vous voulez que les autres se comportent. Vous pouvez faire preuve de transparence à l’égard des points de vue divergents lorsque vous expliquez comment une décision a été prise, afin de montrer que le processus n’est pas unilatéral.
Contrôlez-vous. Le BCG pose la question suivante : Obtenez-vous la vérité des employés sans avoir recours à des enquêtes anonymes ? Si la réponse est négative, il y a du pain sur la planche. Si vos principaux moteurs de discussion sont que vous aimez avoir raison, être la personne la plus intelligente dans la pièce et « gagner » chaque argument, vous n’entendrez jamais tout ce que vous avez besoin d’entendre. Comme le dit Ian Leslie, « L’important n’est pas que vous ayez raison, mais que nous ayons raison ». Ce qui compte, c’est que nous ayons raison. »
