En tant que chef de groupe chez Volaris Group, Jay Hoffman se spécialise dans la découverte et l’acquisition d’entreprises de logiciels dans les domaines des arts et de la culture et des organisations à but non lucratif. En 2012, Jay Hoffman s’est retrouvé à l’autre bout de la chaîne, évaluant si Volaris serait la bonne solution pour Gallery Systems, la société qu’il a fondée en 1981 pour aider les musées et autres conservateurs culturels à gérer leurs collections. Ayant été des deux côtés de la table des négociations, Jay Hoffman est particulièrement bien placé pour donner des conseils à ceux qui cherchent un acheteur pour leur société de logiciels. Le magazine Acquired Knowledge s’est entretenu avec Jay Hoffman pour savoir ce qu’il a appris de la vente de son entreprise, de ses propres acquisitions et des opportunités de croissance professionnelle inattendues qu’il a trouvées chez Volaris.
Vendre une entreprise que vous avez mis des dizaines d’années à construire est une décision importante. Qu’est-ce qui vous a amené à vous lancer dans cette aventure ?
J’avais un investisseur providentiel et quelques autres investisseurs, que j’ai embauchés en 1996. L’investisseur providentiel commençait à prendre de l’âge, il avait plus de 90 ans, et il a décidé de se retirer. Nous avions été approchés à plusieurs reprises et avions refusé des personnes souhaitant acheter l’entreprise, mais mon investisseur avait été bon avec moi, et lorsqu’il a été prêt à passer à autre chose, j’ai décidé de coopérer avec lui. Nous avons donc décidé d’entamer un processus. Volaris m’avait appelé six ans plus tôt, en 2006. À l’époque, j’avais répondu : « Non, nous ne sommes pas intéressés. » Mais par coïncidence, ils m’ont rappelé juste au moment où nous allions entamer un processus. J’ai donc répondu : « Bien sûr, je suis intéressé. Parlons-en. » Nous avons discuté avec d’autres parties, mais quatre personnes de Volaris sont venues me rencontrer à la mi-2012 et j’ai été très impressionné par elles. J’ai été très impressionné par eux.
Qu’est-ce qui a distingué l’équipe de Volaris des autres acheteurs potentiels ?
L’équipe qui s’est rendue à New York pour la première réunion avec moi a fait preuve de transparence, de curiosité et d’humilité. Elle a répondu à toutes mes questions. J’ai apprécié le fait qu’ils n’aient pas tourné autour du pot ni détourné mes questions. J’essaie de faire la même chose lorsque je parle à un chef d’entreprise qui pourrait un jour vendre sa société. J’ai compris que l’une des quatre personnes qui m’ont rendu visite serait celle à qui je ferais rapport si la transaction se concrétisait. Cela faisait plus de 20 ans que je n’avais pas eu à rendre de comptes à qui que ce soit, ce qui m’a également permis de me sentir à l’aise avec une entreprise. Je pense que la plupart de nos acquéreurs potentiels supposaient que je partirais peu de temps après l’acquisition, de sorte qu’ils ne pensaient peut-être pas à la relation hiérarchique de mon point de vue. Il était donc facile de rayer certains acquéreurs potentiels de ma liste. La façon dont Volaris a abordé la situation correspondait à mes attentes et à mes besoins. Le fait que Volaris soit un acquéreur « buy-and-hold » signifiait que nous ne reviendrions pas sur ce processus dans quatre ou cinq ans. C’était également important pour moi.
Beaucoup de choses ont changé depuis 2012. Qu’est-ce qui vous a surpris dans l’évolution de votre carrière depuis que Gallery Systems a rejoint Volaris ?
En 2016, j’ai commencé à faire des acquisitions moi-même. J’ai continué à diriger Gallery Systems en tant que directeur général tout en procédant à des acquisitions. J’ai fini par avoir cinq sociétés sous ma responsabilité et j’ai décidé en 2021 qu’il était temps pour moi de prendre du recul par rapport à Gallery Systems et de la confier à quelqu’un qui travaillait déjà dans l’entreprise depuis environ 16 ans. Je ne m’attendais pas à ce que cette acquisition change la trajectoire de ma carrière. Je pensais que je resterais chez Gallery Systems et que je continuerais à me développer jusqu’à ce qu’il soit temps de passer à autre chose. Le fait que j’aie commencé à m’occuper de fusions et d’acquisitions, à travailler avec des acquisitions potentielles ainsi qu’avec des entreprises que nous avons acquises, a vraiment élargi mes horizons et m’a permis d’avoir un parcours professionnel unique. Il en a été de même pour mon équipe. Il a été gratifiant de les voir grandir, de pouvoir leur ouvrir de nouvelles portes, de les faire progresser et d’élargir leurs horizons. La plupart d’entre eux sont restés avec moi, ce dont je suis très heureux.
Vous venez du monde de l’art, qui est à la croisée de la culture, de l’histoire et de la finance. Comment votre appréciation des multiples facettes de l’art vous permet-elle d’évaluer les entreprises que vous envisagez de créer ?
Voilà une façon intéressante de « formuler » la question. Je dirais que mon équipe et moi-même réfléchissons de manière globale aux différents éléments d’une entreprise. Les finances sont bien sûr importantes et nous passons beaucoup de temps à modéliser les chiffres, mais nous pensons aussi à la stratégie et au leadership de l’entreprise, à sa culture et à sa position sur le marché. Pourquoi les clients restent-ils dans l’entreprise et comment se situent-ils par rapport à la concurrence ? Quel est le potentiel de réussite à long terme de l’entreprise ? Cette perspective holistique est peut-être comparable à l’appréciation des différents éléments d’une œuvre d’art, mais je dirais aussi que cette approche de l’évaluation des entreprises est conforme aux meilleures pratiques de Volaris et de Constellation.
La vente d’une entreprise que vous avez créée est une décision commerciale, mais elle peut aussi être un processus émotionnel. À quel point est-il utile de pouvoir se mettre à la place du vendeur maintenant que vous êtes de l’autre côté de la table ?
Depuis que j’ai commencé à faire des fusions-acquisitions en 2016, j’ai conclu huit acquisitions et je dirais que mon expérience en tant que vendeur est intervenue dans toutes ces transactions, à un moment ou à un autre. Parfois, c’est lors du premier contact et en parlant de mon expérience, tandis que d’autres fois, c’est pendant la négociation du contrat d’achat lorsque le vendeur soulève une préoccupation que je me souviens avoir eue moi-même, vous savez, quand j’étais à sa place, et que je peux aider à résoudre le problème. Ayant suivi le processus d’évaluation des acheteurs potentiels, d’évaluation, de diligence raisonnable et d’intégration post-acquisition, je peux vraiment comprendre ce que vivent nos partenaires d’acquisition potentiels, les inquiétudes et les questions qu’ils se posent. Mais je dirais que chaque membre de notre équipe de fusions et acquisitions et d’intégration apporte une expérience précieuse qui est importante pour la réussite de toute transaction.
Vous avez indiqué précédemment que votre décision de vendre était principalement fondée sur les besoins de vos investisseurs. Avez-vous déjà été confronté à des situations où un groupe d’investisseurs n’était pas d’accord sur ce qu’ils attendaient du processus de vente ?
Bien sûr, j’ai rencontré quelques situations dans lesquelles un groupe d’actionnaires n’était pas totalement aligné. Il s’agit souvent d’attentes en matière d’évaluation ou de structure de l’opération. Nous sommes toujours patients et respectueux et nous essayons d’être créatifs. Volaris dispose d’experts en fusions-acquisitions compétents qui ont rencontré de nombreux scénarios dans le cadre d’opérations antérieures qu’ils peuvent mettre à profit, de sorte qu’il n’y a pas de solution unique. Nous sommes capables de coopérer et de réfléchir de manière créative à la manière de structurer une transaction de sorte que les parties prenantes ayant des objectifs différents puissent voir leurs besoins individuels satisfaits dans le cadre d’un accord plus large. En fin de compte, la question doit être résolue par les vendeurs avec l’aide de leurs conseillers, mais nous faisons toujours de notre mieux pour fournir des suggestions et des alternatives réfléchies.
Votre portefeuille comprend des entreprises du monde de l’art ainsi que plusieurs organisations à but non lucratif. Comment le marché d’une entreprise influe-t-il sur ce qu’elle recherche chez un acquéreur potentiel ?
Du point de vue d’un vendeur, je dirais que l’adéquation stratégique et la culture d’entreprise sont importantes, quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise. Mais toutes nos entreprises sont des entreprises de logiciels, et il y a beaucoup de points communs, même entre des entreprises qui opèrent sur des marchés totalement différents. Nous les aidons en leur proposant les meilleures pratiques et des conseils, mais le chef d’entreprise continue à gérer son entreprise comme il l’entend, car nous lui faisons confiance pour savoir ce qui est le mieux. L’approche de Volaris en matière d’autonomie dans la gestion de votre entreprise facilite l’intégration d’une société et nous permet de nous concentrer sur les points que nous avons tous en commun. Mais pour les entreprises qui sont sur un marché où Volaris a une forte présence, nous voyons des cas où nos entreprises concluent des accords avec des sociétés sœurs pour collaborer ou faire de la vente croisée de leurs produits, ce qui dépend de l’industrie qu’elles servent.
Lorsque vous vendez une entreprise, que suggérez-vous aux propriétaires de faire pour se préparer au processus ? Quels sont les obstacles les plus courants sur lesquels vous voyez les vendeurs trébucher ?
La vente de votre entreprise peut être un processus de longue haleine. Se renseigner sur les fusions et acquisitions, assister à des webinaires sur le processus de fusion et d’acquisition et faire des recherches vaut la peine d’être envisagé. Vous êtes probablement déjà contacté par des parties intéressées qui souhaitent entamer des discussions avec vous au sujet de vos projets de sortie. Faites vos propres recherches sur ces acquéreurs potentiels. En tant que vendeur, vous réfléchissez probablement à la valorisation de votre entreprise et à la manière dont vous pourriez l’améliorer. Examinez vos indicateurs financiers, y compris votre EBITDA, et réfléchissez aux domaines dans lesquels vos activités pourraient être plus productives ou plus efficaces. En ce qui concerne les revenus, les mesures prises pour accroître les revenus récurrents et réduire le taux d’attrition de la clientèle sont des éléments qui amélioreront votre entreprise et probablement votre évaluation. Examinez votre équipe de direction. J’espère que vous vous entourez d’acteurs de haut niveau, dotés d’une réflexion stratégique, d’une connaissance du domaine et d’une passion, qui ont la volonté de réussir. Pensez à la planification de la relève pour identifier les futurs dirigeants. Volaris a fait de cette question un élément de sa culture d’entreprise. Nous aimons voir des personnes qui montent dans l’entreprise et qui pourraient la diriger un jour. Pensez également au processus de diligence raisonnable. Les acheteurs potentiels examinent les aspects financiers, juridiques et opérationnels d’une entreprise. Procédez à votre propre audit préalable avant l’arrivée d’un acquéreur et comblez les lacunes éventuelles afin d’éviter des surprises inattendues lorsque vous en serez à ce stade. Je pourrais continuer, mais ce sont là quelques éléments auxquels vous devez penser pour vous préparer au processus. En ce qui concerne les obstacles, lorsque les données financières doivent être rassemblées et nettoyées, cela ralentit le processus. Ce n’est pas terrible et nous sommes patients, nous donnons des conseils au vendeur potentiel et nous répondons à ses questions pour l’aider, mais il est très utile d’avoir des données propres qui peuvent être organisées dans un mémorandum d’information.
Quelle est la chose la plus importante qu’un vendeur doit prendre en compte lorsqu’il essaie de trouver la maison idéale pour son entreprise ?
Je pense que tous les vendeurs ont le même objectif à long terme, à savoir trouver pour leur entreprise un lieu qui s’inscrive dans la continuité de leur vision, qui permette à l’entreprise de continuer à se développer et qui soit bénéfique à leurs employés et à leurs clients. À court et à moyen terme, tout dépend des objectifs du propriétaire de l’entreprise. S’il a l’intention de rester en poste et de continuer à gérer l’entreprise sous la nouvelle direction, il est également important d’examiner l’adéquation culturelle pour lui-même. Quoi qu’il en soit, le vendeur devrait envisager de parler à d’autres personnes qui ont déjà vendu leur entreprise à l’acquéreur potentiel.
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