Seja Mais Inovador Desafiando as Suposições

As suposições se acumulam e endurecem com o tempo. Muitas vezes, elas são transmitidas aos novos funcionários como “fatos” ou “a maneira como fazemos as coisas”. Mesmo que as suposições sejam baseadas em alguns dados ou fatos iniciais, à medida que elas se consolidam, não costumamos mudar nossas suposições, mesmo que os fatos subjacentes mudem. Por sua vez, essas suposições imutáveis e incontestáveis determinam o que estamos dispostos a considerar quando se trata de coisas como desenvolvimento de produtos, preços e experimentação.

Cultura e suposições organizacionais

O psicólogo social Edgar Schein define cultura organizacional como “um padrão de suposições básicas compartilhadas que um grupo que trabalha junto para um objetivo comum criou ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna”.

A cultura organizacional é algo que as pessoas tentam desenvolver (intencionalmente) e uma coisa que se manifesta com base em como as pessoas se comportam (às vezes não intencionalmente). Ela é composta por elementos formais, como os valores e a visão da empresa, um código de conduta dos funcionários, governança ou canais de comunicação, e por elementos informais, como etiqueta em reuniões, estilo de liderança, tolerância a riscos, canais de apoio, histórias compartilhadas, horário de trabalho esperado ou suposições.

Para algo tão complicado como “inovação”, todos esses elementos culturais afetarão as atitudes, os apetites e as capacidades. O que, por sua vez, afeta o que realmente é feito.

Deepa Premkumar, especialista em gestão de talentos, baseia-se na definição de Schein para revelar como as suposições se consolidam culturalmente:

As suposições influenciam a forma como pensamos e, portanto, como agimos. A forma como agimos fortalece ainda mais a fiação de nosso cérebro sobre como as coisas funcionam! O pensamento e as ações mais repetidos pelos membros da equipe tornam-se a norma/cultura da equipe.

Em termos de inovação e experimentação, é a “fiação em nossos cérebros sobre como as coisas funcionam” que pode ser perigosa, juntamente com as suposições sobre os clientes – quem são eles, como pensam, o que estão dispostos a experimentar e o que precisam (versus o que pedem).

O autor Phil McKinney descreve isso como um perigo do óbvio. Se uma empresa tem muitas pessoas que “sabem o que é melhor”, ela pode se tornar complacente. Elas se sentem seguras em seu conhecimento e certas sobre os “fatos”. Mas os fatos geralmente escondem um conjunto de suposições que se tornam barreiras para fazer perguntas e desafiar o óbvio, mesmo que isso resulte em mudanças e oportunidades positivas.

Revelação de suposições

Aqui estão algumas maneiras pelas quais você pode descobrir as pressuposições organizacionais:

1. Não aceite sempre que “é assim que as coisas são feitas”. Não há problema em perguntar por que isso acontece e há quanto tempo tem sido assim. Pense em experimentos que possam lhe dar insights sobre isso. As suposições subjacentes mudaram ou deveriam mudar? Os clientes realmente precisam de uma maneira totalmente diferente, considerando suas necessidades atuais e as mudanças tecnológicas? Agora, eu aviso que sempre questionar como as coisas são feitas, especialmente como um novo gerente, pode ser bastante desanimador. Mas, especialmente em conversas sobre oportunidades de inovação, acho que todos os tipos de suposições devem ser aceitos.
2. Observe o que chama a atenção, o que não chama e como a linguagem é usada. Sobre o que as pessoas falam nos canais internos? Quais personas de clientes são invocadas com mais frequência nas discussões sobre produtos? Quais são os modelos de negócios e as palavras-chave preferidas, especialmente relacionadas à estratégia de negócios e à forma como ela é comunicada?
3. Faça perguntas sobre ideias ou mudanças automáticas que não podem ser feitas. É provável que elas estejam relacionadas a essas suposições mais rígidas. Se houve uma tentativa fracassada antes, o que aconteceu? Todo mundo segue em frente porque se presume que a resposta é não? Presume-se que seja arriscado tentar algo diferente?
4. Analise quais histórias são recontadas com frequência e quais histórias são consideradas parte da “lenda” da empresa. Essas são as histórias que compõem a narrativa cultural dominante e moldam as suposições que afetarão diretamente o que as pessoas pensam e fazem. As histórias têm uma influência poderosa em nossos modelos mentais, por isso precisam de muita atenção.
5. Procure entender “quem se beneficia” e “quem diz isso”. Não é necessário que as pessoas tenham alguma agenda em benefício próprio para promover determinados pontos de vista como conclusões baseadas em fatos. Você pode entrar em conversas interessantes em que duas equipes com perspectivas diferentes, quando recebem os mesmos dados, chegam a suposições muito diferentes com base nesses dados.
6. Pergunte: “O que mais pode ser verdade?” Perguntas como essa o ajudarão a manter a curiosidade e a parar de se apegar a suposições com muita força. Ao perguntar “o que mais”, você precisa identificar as suposições já existentes. Essa também é uma ótima pergunta de orientação para a experimentação.
7. Mapeie as metas e os resultados em relação ao estado atual para testar cada suposição para chegar até lá. Nos modelos financeiros, já fazemos isso com cenários e bridging, mas essa é uma prática que pode ser ampliada ou reduzida. A empresa de consultoria em inovação Innosight criou um vídeo para explicar como você pode descobrir suposições para avaliar sua lacuna de crescimento, por exemplo. Não há razão para que a mesma abordagem não possa ser usada para metas de equipe, lacunas de produto e assim por diante.
8. Faça perguntas como uma pessoa de fora (ou pergunte a uma pessoa de fora). As pessoas de fora não têm a mesma experiência ou contexto que as pessoas de dentro e, às vezes, suas perguntas simples revelam muito sobre as suposições que estão embutidas na cultura da empresa. É por isso que trazer um terceiro pode, às vezes, dar início a mudanças que as pessoas internas tiveram dificuldade em fazer acontecer. Mesmo que você não vá buscar ajuda fora da empresa, pensar como uma pessoa de fora pode ajudá-lo a ver suas suposições de uma maneira diferente.

Desafiando as suposições

Questionar as suposições é uma porta de entrada para a experimentação. Seria muito difícil tornar a experimentação parte da cultura organizacional em uma empresa onde as suposições rígidas estão fora dos limites.

• Examine os obstáculos ou pontos de prova que qualquer nova ideia precisa superar para ser considerada. Quais são as suposições incorporadas a esses portões específicos? Como você pode testar essas suposições?
• Faça uma análise SWOT da sua empresa ou equipe e, em seguida, dê um passo a mais e escreva explicitamente as suposições subjacentes a cada elemento. Há algum experimento que você possa realizar para provar ou refutar suposições sobre pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças?
• Analise os documentos de persona do cliente. Esse exercício é especialmente útil se os documentos não tiverem sido totalmente revisados há algum tempo. Quais suposições estão embutidas nas personas? Que suposições você tem sobre o provável comportamento futuro delas? Como você pode ter confiança nessas suposições? Os professores de administração Rita McGrath e Ian MacMillan escreveram um excelente estudo de caso sobre como a Euro Disney errou o alvo em várias suposições importantes sobre o comportamento do cliente e como esse descuido afetou as receitas.
• Faça algumas reflexões “e se” sobre as suposições do setor. Todo setor terá “regras” formais e informais sobre como os fornecedores interagem com os clientes, como os clientes interagem com os clientes e sobre quais são os “padrões” do setor. E se alguma dessas regras mudasse? Que suposições estão embutidas na aceitação das regras como elas são? Os disruptores desafiarão as suposições, e você também deve fazê-lo.
• Explore e discuta seus pontos de verificação “o que deve ser verdade” em seus planos estratégicos. Basicamente, faça a engenharia reversa dos resultados desejados até os elementos de cada etapa que devem ser verdadeiros para que você tenha sucesso. Agora, faça perguntas sobre as suposições que estão embutidas em cada uma dessas etapas. Você provavelmente tem suposições sobre receitas e custos esperados, necessidades dos clientes, tecnologia disponível, preços, mercados e assim por diante. Que experimentos você pode fazer para testar essas suposições e reduzir seu investimento inicial? Que suposições você extrapolou de experiências anteriores que talvez precisem de mais insights para que você tenha confiança nelas?
• Dados concretos não são uma garantia. Empresas de todos os tipos e tamanhos podem “fracassar” devido a erros de planejamento baseados em suposições:
  1. Mesmo que não haja dados concretos, uma vez que as principais decisões são tomadas, as pessoas agem como se suas suposições fossem fatos.
  2. Os dados concretos necessários para verificar as suposições estão disponíveis, mas as pessoas não fazem isso.
  3. As pessoas analisam os dados e determinam que existe uma oportunidade, mas fazem falsas suposições sobre sua capacidade de executar a estratégia ou sobre o que será necessário para ter sucesso.
  4. As pessoas começam com os dados corretos, mas presumem que o ambiente ou o mercado é estático e, portanto, não percebem que uma variável-chave mudou até que seja tarde demais.
• Desafiar as suposições incorporadas nas conversas e na tomada de decisões. Alguns dos sinais de conversação a serem observados, de acordo com Premkumar, são os seguintes
  1. Generalizações (“Todos com quem falei concordaram com X” ou “Todos os clientes são assim”). Quem são todos? Quantas pessoas? O que foi perguntado? Qual é o contexto?
  2. Comparações (“Essa situação é semelhante ao que aconteceu há vários anos, portanto, devemos fazer X”). Usar uma experiência passada como guia pode ser a decisão certa, mas como você sabe? Que suposições você está fazendo que podem ter mudado? Ou que tornam essa situação diferente?
  3. Saltos para soluções ou conclusões. Esse é mais difícil de detectar porque a conversa que leva à conclusão provavelmente tem alguns argumentos sólidos, mas a conclusão “pula algumas etapas” ou não está diretamente ligada aos argumentos anteriores.

McGrath e McMillan sugerem o planejamento orientado por descobertas como uma forma de incorporar a atenção às suposições desafiadoras no planejamento estratégico. A experimentação deve ser uma parte fundamental do modelo, pois ajudará a determinar a direção e o escopo e a desafiar as suposições. Esse modelo tem quatro elementos com documentos relacionados: uma demonstração de resultados reversa, uma especificação de operações, uma lista de verificação das principais premissas e um gráfico de planejamento de marcos que inclui “portões” para verificar as premissas. Esses elementos também poderiam ser facilmente traduzidos em algo com um escopo menor.

Para finalizar, a autora de estratégia Adriana McLane cita uma ótima citação frequentemente atribuída a Mark Twain (embora provavelmente não seja dele), e é um ótimo pensamento para finalizar:

“Não é o que você não sabe que o coloca em apuros, mas o que você tem certeza (e que pode não ser).”