Um dos elementos da descentralização é a capacitação localizada. As pessoas mais próximas de um setor e mais próximas de seus clientes são as que devem tomar decisões para suas empresas e equipes. Essa é uma prática fundamental no Grupo Volaris.
Dentro de uma determinada estrutura da empresa, o estilo de gestão influencia o quanto os funcionários experimentam esse empoderamento localizado, especialmente em termos de tomada de decisões e estratégia. A gestão participativa, também conhecida como tomada de decisão participativa, é uma filosofia de gestão que exige que os funcionários (e clientes) sejam incluídos como principais interessados em todas as atividades relacionadas à solução de problemas, inovação, desenvolvimento e estratégia.
Outra maneira de pensar sobre isso é um estilo de gestão em que a maioria das decisões é tomada com a participação mais viável possível das pessoas afetadas pelas decisões.
Os benefícios da gestão participativa
Para os trabalhadores do conhecimento, eu diria que a gestão participativa é necessária para que as organizações prosperem. Há benefícios e melhores resultados para indivíduos, gerentes, equipes e empresas:
- Melhores decisões sobre produtos. Em uma empresa cocriativa, os clientes podem influenciar diretamente o desenvolvimento do produto e/ou criar suas próprias “coisas” a partir de elementos fornecidos pela empresa. O processo de design é diferente, com as partes interessadas internas e externas envolvidas desde o início como cocriadores, e não como personas ou revisores de estágio final;
- Maior produtividade. Com contribuições contínuas e diretas das pessoas que interagem diretamente com os clientes e/ou com os processos internos, as equipes podem agir rapidamente para reduzir os erros, otimizar os fluxos de trabalho e fornecer os resultados esperados;
- Aprendizado e desenvolvimento de carreira. Para assumir a propriedade e a responsabilidade, as pessoas precisarão desenvolver ainda mais suas habilidades ou buscar novas habilidades e também aprender a se envolver no pensamento estratégico. Com o gerenciamento participativo, há ações e aplicações na vida real que acompanham os programas de desenvolvimento pessoal. Isso acelera o crescimento e leva a carreiras mais satisfatórias;
- Satisfação dos funcionários. As pessoas que são donas das decisões e estratégias em seu trabalho têm mais satisfação em geral com base em grandes oportunidades de fazer um trabalho que as orgulha e as mantém engajadas;
- Diversidade. O empoderamento localizado ajuda a desmantelar a possível desvantagem de estruturas de tomada de decisão centralizadas e pequenas, onde é mais fácil acabar com hegemonias;
- Resiliência. Os funcionários podem participar e contribuir para as decisões e, ao mesmo tempo, recebem um ponto de vista organizacional geral. Dessa forma, todos se mantêm informados sobre os próximos eventos para que estejam cientes das possíveis mudanças e possam ser proativos ao aproveitar as oportunidades;
- Redução de conflitos. Com a participação, as equipes compreendem melhor os outros processos e prioridades, o que leva a uma maior tolerância e paciência com os outros. É provável que as pessoas se sintam mais à vontade para acompanhar as mudanças conduzidas pelos executivos.
Características da gestão participativa
Há alguns elementos comuns que caracterizam a gestão participativa:
- Transparência. Todos precisam saber como sua empresa está se saindo em relação às métricas de desempenho (finanças), como o sucesso é medido (tanto para a empresa quanto para eles mesmos), quais são os desafios da empresa e quais são os desafios dos clientes;
- Confiança. É preciso haver confiança em todas as direções para que a propriedade e a responsabilidade descentralizadas funcionem. Os funcionários precisam confiar em seus gerentes. Os gerentes precisam confiar em seus funcionários. E todos precisam ter confiança em um alto nível de confiança organizacional. A confiança precisa ser valorizada, precisa ser recíproca e deve ser um guia para a forma como você trata os clientes e os funcionários;
- Delegação. As pessoas/equipes apropriadas precisam ser capazes de tomar decisões em seu nível o mais rápido possível, com maneiras de obter informações, escalonamento e apoio de seus gerentes quando necessário. Outro aspecto da delegação é a maneira como os gestores transferem responsabilidade/atividades para outra pessoa à medida que suas funções se expandem ou quando passam para funções mais seniores. É o oposto do microgerenciamento;
- Senso de dono e responsabilidade. A atitude de dono e a responsabilidade precisam ser inerentes aos profissionais mais próximos das pessoas e dos projetos. É necessário que haja acordo e entendimento sobre as diretrizes e os escalonamentos. Não é que não haja gerenciamento e, em última análise, a estratégia está nas mãos do líder de uma empresa;
- Tomada de decisões. A tomada de decisões deve estar nas mãos das pessoas/equipes com mais conhecimento e daqueles que são mais afetados pelas decisões. A intimidade com o cliente (customer intimacy) deve ser incluída nas decisões como uma responsabilidade. Isso também abrange a participação dos funcionários na definição das metas organizacionais, no desenho de suas funções, na definição das políticas da empresa e na criação de planos de desenvolvimento;
- Colaboração. Como as organizações provavelmente são mais planas nesse modelo, a colaboração se torna a cola que mantém as diversas equipes unidas e é a única maneira de garantir que os esforços estejam alinhados às metas e aos resultados desejados.
A gestão participativa não é tão comum quanto você pode imaginar
Alguns podem ler sobre esse conceito e pensar que ele é meio óbvio – não é assim que a maioria das empresas de software trabalha? Surpreendentemente, não. Às vezes, de forma sutil.
Os gestores podem se “apegar” à autoridade baseada na hierarquia e à ideia de que precisam moldar totalmente as funções dos funcionários ou as experiências dos funcionários/clientes – eles enxegam essas coisas como o que os torna “gestores”. Também há pressões para que os gerentes se envolvam em práticas de gerenciamento de recursos como forma de prever e controlar melhor o desempenho.
Para deixar claro, ter uma hierarquia costuma ser necessário. Os poucos experimentos de holocracia de “organização plana” que foram seguidos ao longo do tempo mostraram que não são realmente sustentáveis ou uma vantagem competitiva. Mas há um continuum de quanto as estruturas de gerenciamento de comando e controle têm/precisam em uma organização:
- Informativo. Onde um fluxo de mão dupla de informações é estabelecido;
- Consultivo. Onde as decisões finais são revisadas em grupo antes da implementação;
- Democrático. Onde os problemas são analisados em conjunto e são decididas soluções mutuamente aceitáveis;
- Coletivo. Quando o benefício coletivo supera as necessidades dos indivíduos.
João Gama descreve esse espectro como indo do individualismo ao coletivismo. Em sua empresa, você pode ver alguma variação dessas estruturas em sua equipe e depois em toda a organização. Pode até variar de acordo com o projeto em andamento, que Gama chama de “estrutura”:
- Técnica. As áreas de conhecimento de domínio de um funcionário ou de um grupo de funcionários, ou potencialmente de clientes;
- Social. Governança do trabalho, como horas de trabalho, regras e regulamentos no local de trabalho, medidas de bem-estar, segurança dos trabalhadores, bem-estar dos funcionários ou saúde e segurança. Há algumas diferenças regionais nessa estrutura – por exemplo, países com Conselhos de Trabalhadores;
- Financeiro. Métodos de criação de valor, corte de custos, fusões e aquisições e demissões. A cocriação pode ser uma boa estratégia aqui, especialmente para criação de valor ou corte de custos;
- Pessoal. Recrutamento e seleção, distribuição de trabalho, promoções, rebaixamentos ou transferências, planejamento de sucessão, tratamento de reclamações, acordos e aposentadoria voluntária. É nesse ponto que é mais provável que a gestão seja a principal responsável pelas decisões.
