Michael Schrage, pesquisador do MIT, foi palestrante convidado no Quadrants 2022, participando de uma discussão com o presidente da Constellation Software, Mark Leonard, em nosso principal evento de aprendizado para os líderes de negócios do Volaris Group.
Como os líderes de software podem descobrir novas maneiras de agregar valor? Michael Schrage defende experimentos comerciais rigorosos e cuidadosamente projetados como uma ferramenta para liberar novos potenciais. Como pesquisador da Initiative on the Digital Economy da MIT Sloan School of Management, Schrage realiza workshops de design e programas de educação executiva sobre inovação, experimentação e medição estratégica para organizações em todo o mundo. Seu trabalho de pesquisa, redação e consultoria concentra-se na economia comportamental de modelos, protótipos e métricas como recursos estratégicos para gerenciar riscos e oportunidades de inovação. Ele é autor de vários livros, incluindo o premiado The Innovator’s Hypothesis (MIT Press, 2014).
Schrage compartilha suas opiniões com a revista Acquired Knowledge sobre como cultivar uma cultura de inovação por meio da experimentação empresarial.
1. Sua palestra na Quadrants não será sua primeira interação com os funcionários da Volaris – introduzimos um programa de experiências comerciais para algumas de nossas empresas interessadas no final do verão de 2022. Que mensagens-chave o senhor enfatizou para os participantes do nosso programa?
A ênfase principal é que as empresas querem ter uma experimentação leve e de alto impacto como parte de sua cultura e de seus recursos – em termos de como o valor é identificado, definido, explorado e explorado. Em uma organização como a Volaris, onde o investimento de longo prazo é tão importante, vejo a experimentação como uma capacidade que deve fazer parte de um portfólio organizacional e de liderança. Embora seja verdade que as empresas precisam ser capazes de realizar análises, vender, comercializar e marcar seus produtos – cada vez mais, a digitalização transforma a economia da experimentação. Acho que as organizações são tolas se investirem pouco em experimentação comercial ou não pensarem intencionalmente em como querem usar experimentos rápidos, baratos e simples para gerar insights acionáveis. Experimentos simples podem fazer um trabalho melhor de gerenciamento de risco, identificação de valor e exploração das próximas etapas que podem colher os benefícios desse valor.
Michael Schrage no palco do Quadrants 2022
2. Por que é importante que as empresas façam experimentos, especialmente para as empresas de software de mercados verticais no espaço tecnológico de ritmo acelerado, como as que fazem parte da Volaris?
Se olharmos para o meu portfólio de clientes e alunos, eu diria que as organizações mais bem posicionadas para tirar proveito de uma cultura de experimentação são as que estão nos espaços digitais – sejam elas empresas de software legado, empresas de telecomunicações ou empresas em transformação digital. No passado, com instrumentos analógicos, como telescópios, microscópios e laboratórios, os pesquisadores enfrentavam latências, atrasos e custos fixos bastante altos. Os pesquisadores precisavam ser altamente treinados, com PhDs ou pós-doutorados. Havia um grande custo associado às abordagens tradicionais de experimentação, por isso era mais econômico realizar análises. Agora, com a crescente digitalização, as empresas de software podem explorar de forma econômica a economia da experimentação. Se uma organização tiver um roteiro de inovação ou de novos produtos, ou se estiver buscando mudar a dinâmica de seu relacionamento com os clientes, ela poderá implementar uma agenda de experimentos para testar hipóteses sobre como o produto será usado ou como determinados recursos e funções serão explorados.
3. Uma das mensagens do seu livro é que qualquer pessoa em uma empresa pode realizar um experimento, não apenas a diretoria executiva. Por que é importante destacar isso?
Isso reflete um valor cultural que levo muito a sério e que, até certo ponto, gostaria de atribuir a um antigo colaborador do MIT, Eric von Hippel. Esse valor cultural é a democratização da inovação. Na minha opinião profissional, a capacidade de realizar um experimento não deve mais ser uma província de P&D ou do vice-presidente de inovação. Os avanços tecnológicos permitiram isso, com quase todos os funcionários tendo um supercomputador na bolsa ou no bolso. Sem dúvida, o CEO está falando no mais alto nível com clientes, consumidores e clientes em potencial. Mas, na maioria das vezes, o CEO e o C-suite não estão dando suporte ao cliente e não têm uma visão direta e em primeira mão da experiência do cliente. As pessoas da linha de frente, especialmente aquelas que têm contato com o cliente (como o pessoal que trabalha no contact center, no suporte técnico ou no diagnóstico remoto), devem ser capacitadas para realizar experimentos comerciais. Esses funcionários conseguem observar padrões em seus negócios: coisas que vão muito bem ou muito mal. Eles devem ter o poder de não apenas colocar uma sugestão em uma caixa de sugestões, mas dizer: “Este é o padrão que estou observando. Isso implica uma certa hipótese de: ‘Se fizermos isso, o resultado pode ser esse. Se não fizermos isso, o resultado pode ser esse.'” Adotar a experimentação no nível da linha de frente é uma prática que facilita a inovação de baixo para cima. O contato com o cliente pode ser uma fonte de inspiração e insight para a criação de valor, e acho que o CEO da Volaris, Mark Miller, pensa da mesma forma, o que pode ser uma das razões pelas quais o livro repercutiu na Volaris.
Adotar a experimentação no nível da linha de frente é uma prática que facilita a inovação de baixo para cima.
-Michael Schrage, pesquisador do MIT e autor de The Innovator’s Hypothesis (A Hipótese do Inovador)
4. O que as empresas devem ter em mente se quiserem elaborar um experimento bem-sucedido?
Nosso foco não é testar uma hipótese técnica ou científica, mas testar uma hipótese de negócios. Uma hipótese na ciência é uma busca pela verdade, mas uma hipótese nos negócios é uma busca por valor. Uma estrutura de experimentação precisa refletir o rigor do pensamento, a intenção estratégica e a noção de valor do tempo de vida do cliente que os líderes e as organizações sérias aceitariam. É nesse ponto que a liderança e os especialistas em assuntos técnicos precisam colaborar para estruturar e definir uma hipótese que se preste a experimentos projetados de forma estatística e pragmática.
5. Algumas empresas de software de mercado vertical são empresas menores. O senhor pode argumentar a favor da realização de um experimento de negócios se uma empresa tiver uma equipe menor ou recursos limitados, e pode parecer mais fácil para ela buscar outras fontes de conhecimento, como a análise de dados existentes?
Certamente, dependendo do tamanho, da escala, do escopo ou da intenção, a experimentação como um recurso em seu portfólio pode merecer um tipo diferente de investimento. Obviamente, em termos de significância estatística absoluta, é preferível realizar um experimento com 100.000 testes do que um com 15 a 20 testes. Dito isso, uma das vantagens que as organizações menores têm é que, justamente por serem limitadas, deve haver certos tipos de clareza em relação aos tipos de experimentos que devem ser executados e às hipóteses que devem ser consideradas. Por exemplo: No caso de uma empresa cujo produto é usado predominantemente pelo grupo de TI, ela pode observar que seu produto realmente oferece suporte a vendas, à central de contatos ou ao marketing. Sua equipe pode perguntar se a empresa se beneficiaria com o desenvolvimento de um produto ou serviço que atraia membros do grupo de marketing do cliente. Eles podem perguntar: Como seria isso? Podemos fazer um teste A/B sobre isso? Podemos incorporar algo ao nosso produto existente que incentive os usuários antigos a entrar em contato com sua própria organização? Que tipo de abordagem podemos explorar para ir além dos nossos principais clientes e construir a comunidade de usuários? Esse é o tipo de formação de hipóteses baseadas em restrições que, na minha opinião, até mesmo as empresas de nicho deveriam levar a sério. Elas devem deixar de apenas pensar: “Hmm, essa é uma ideia interessante” e passar a formular uma hipótese corretamente para criar uma percepção escalável que um experimento possa produzir. Se o senhor faz parte de uma empresa de 50 pessoas com 50 clientes principais, seus experimentos serão diferentes de uma empresa de 300 pessoas com 300 clientes. A escala é importante, mas o foco também é importante.
Nas organizações mais eficazes, a experimentação não é apenas uma técnica, mas um de seus valores para o aprendizado.
– Michael Schrage, pesquisador do MIT e autor de The Innovator’s Hypothesis (A Hipótese do Inovador)
6. Quais são as principais observações que o senhor faz das empresas que integraram com sucesso uma mentalidade experimental na cultura da empresa?
Toda a noção de como as culturas reconhecem o valor dos experimentos é muito importante. As organizações precisam pensar em como querem socializar a importância econômica e cultural de uma mentalidade experimental. Recentemente, dei uma palestra sobre transformação digital e experimentação para um dos maiores varejistas de moda do Brasil, que colocou sua geração mais jovem como responsável pela inovação digital. Perguntei a eles: “Os senhores fazem experimentos?”. Eles responderam que sim. Em seguida, perguntei: “Os senhores celebram os experimentos mais interessantes e provocativos? Como os senhores os socializam? As pessoas que realizam experimentos interessantes se tornam heróis internos da empresa?” As empresas devem se perguntar: Como podemos tornar a experimentação um valor relevante para a organização, e não apenas mais uma ferramenta ou técnica para criar valor econômico? As organizações mais eficazes fazem com que a experimentação não seja apenas uma técnica, mas um de seus valores para o aprendizado. Em minhas turmas e clientes mais bem-sucedidos, o cultivo de uma mentalidade de experimentação faz parte do desenvolvimento profissional. Se o senhor observar como organizações como a Amazon, Spotify, Google ou Meta gastam seu tempo, grande parte dele é dedicado a projetar e executar experimentos. Isso é algo que está incorporado em sua cultura e é reconhecido e recompensado pela alta gerência.
7. Alguma armadilha a ser evitada ao projetar um experimento de negócios?
Há um conselho comum que diz que, se o senhor tem uma escolha a fazer, deve jogar uma moeda, porque sabe o que realmente quer se estiver torcendo para que a moeda dê cara ou coroa. A maior armadilha em que as organizações caem é que elas não querem simplesmente testar uma hipótese – elas podem tentar provar que uma crença existente é válida. Os melhores experimentos são aqueles em que o senhor realmente não sabe qual será a resposta ou como ela será testada, e se preocupa genuinamente em descobrir.
Leia mais:
- Sobre Michael Schrage – do MIT Sloan Management Review
- The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas (A Hipótese do Inovador: Como experimentos baratos valem mais do que boas ideias)
- Quadrants 2022: estamos planejando o maior encontro do mundo de líderes de software de mercados verticais
