Um local de trabalho em que não há discordâncias, não é saudável. Na verdade, é um sinal de alerta.
Ainda assim, a maioria de nós prefere evitar as discordâncias, e muitos não sabem como discordar de forma confortável. Costumamos associar a discordância a conflito, agressão, grosseria ou sensação de desconforto e constrangimento.
Como Amy Gallo ressalta, concordar com alguém geralmente é mais fácil ou mais rápido no curto prazo. Se alguém discorda continuamente de nós, é provável que rotulemos essa pessoa como “difícil”. Isso não quer dizer que não existam pessoas difíceis de lidar, porque definitivamente existem. Algumas pessoas discordam de “todo mundo” na maior parte do tempo (o que não é produtivo) e algumas pessoas falam por estarem em uma posição de direito (devido a privilégios e/ou ignorância).
Uma pesquisa do MIT Sloan com 6.000 funcionários do setor de tecnologia constatou que 17,5% deles não se manifestam de forma alguma com seus gestores. A cultura da empresa pode ser um impedimento para a manifestação, o que significa que os líderes nunca obtêm a “verdade” completa dos funcionários, levando a decisões ruins e/ou tomadas sob informações incompletas.
O BCG fala sobre o conceito de giro de decisão, que é quando as decisões “circulam pela empresa, de grupo a grupo e para cima e para baixo na hierarquia, frequentemente acompanhadas de solicitações de mais análises ou opções”. Isso parece familiar? As pessoas saem das reuniões aparentemente de acordo com um plano, mas nada acontece e, muitas vezes, “não são os fatores inesperados que dificultam o sucesso, mas os fatores conhecidos que não foram revelados ou levados a sério”.
Outro resultado de culturas em que a discordância é evitada é que pode haver uma enorme lacuna entre como os líderes pensam que as coisas estão indo (imaginando pessoas engajadas e produtivas) e como as coisas realmente estão indo (pessoas frustradas, silenciosamente desengajadas e as decisões são tomadas separadamente). Os líderes que só querem boas notícias ou opiniões que concordem com as suas não são grandes líderes.
Os benefícios de discordar
A discordância produtiva acontece em um ambiente psicologicamente seguro, no qual as pessoas se sentem confortáveis com o fato de que os outros veem as coisas de forma diferente e que conversar sobre diferentes pontos de vista pode levar a melhores resultados.
Isso pode ser muito benéfico para as pessoas e as empresas para as quais trabalham:
Atrito criativo: Quando você tem mais perspectivas em jogo, esse atrito pode ajudá-lo a chegar a soluções mais bem pensadas. Você pode esperar ser melhor na mitigação de riscos e ostentar um quociente de inovação mais alto. Isso também levará a algumas hipóteses excelentes a serem testadas.
Oportunidades de aprendizado e crescimento: Podemos aprender em situações em que nossas ideias são desafiadas. As discordâncias são oportunidades para melhorar a capacidade de ouvir os outros, incorporar o feedback e desenvolver novas maneiras de interagir com colegas e gerentes.
Melhores relações de trabalho: Isso parece contraintuitivo, mas muitas vezes nos tornamos mais próximos depois de passar por um conflito com um colega (contanto que a visão disso seja que você conseguiu passar por um desacordo produtivo e saiu do outro lado).
Maior satisfação no trabalho: Quando você se sente confortável e confiante de que pode expressar sua discordância e ainda assim ficar “bem” no trabalho, é provável que fique mais satisfeito com sua situação profissional. Há uma sensação de que todos podem contribuir para o desempenho geral.
Ambiente de trabalho mais inclusivo: Abraçar a diversidade significa mais discordância produtiva e menos consenso (e isso é bom). Conflitos de ideias ou perspectivas estimulam a criatividade e a produtividade, bem como a transparência.
Os desafios de tornar as discordâncias produtivas
A treinadora de liderança Lynn Harris chama a discordância produtiva de “fundamental para o desempenho da equipe e da organização”. Sem ele, será difícil para as equipes alcançarem os resultados desejados.
Alguns dos desafios para as discordâncias produtivas são:
Nossos cérebros: As respostas de luta ou fuga podem ser acionadas porque consideramos os desacordos como ameaças. Podemos reagir ficando na defensiva ou evitando a todo custo.
Normas sociais:. As normas sociais alimentam nossa preferência por evitar conflitos e discordâncias. A cultura da empresa pode reforçar essas normas em prol da agilidade ou da união de metas e ações. De forma oposta, as normas sociais também nos ensinam que haverá um vencedor e um perdedor. Esse é outro motivo pelo qual as pessoas podem evitar totalmente a discordância, especialmente se acharem que vão “perder”. Viés da negatividade: Nós nos apegamos às emoções/pensamentos negativos com muito mais força e por mais tempo do que os agradáveis ou neutros. Quando se trata de discordâncias, esperamos que os resultados ou a experiência sejam mais negativos do que provavelmente serão. Harris diz que você deve se perguntar: “Se fosse comigo, eu iria querer a verdade e seria capaz de aceitá-la?” Se isso for verdade para você, provavelmente será verdade para os outros.
Experiência: Para alguns de nós, a discordância produtiva é uma habilidade que precisa ser desenvolvida. Os gerentes podem ajudar a proporcionar boas condições para a prática, criando ambientes de alto desafio/alto apoio, e nós podemos praticar participando de discussões (e não ficando de fora) e melhorando a capacidade de ouvir as perspectivas quando elas são oferecidas.
Melhorando a discordância produtiva
Você não precisa ser querido o tempo todo ou por todos: É natural querer que gostem de você, mas isso não deve ser a coisa mais importante o tempo todo. Isso é especialmente verdadeiro quando você sobe de cargo. Os gerentes que tentam ser “amigos em primeiro lugar” não são bem-sucedidos no longo prazo. Em um artigo para a Harvard Business Review, Joel Garfinkle diz que é melhor se concentrar no respeito (dando e ganhando) em vez de na simpatia. Se você mantiver o respeito em mente durante os desentendimentos, as conversas podem permanecer “mutuamente favoráveis”.
Entenda suas reações pessoais e comportamentos padrão quando se trata de discordâncias: Certos tópicos podem deixá-lo mais ansioso do que outros, ou algumas decisões de trabalho parecerão mais pessoais do que outras. Ter mais consciência de seus próprios medos e gatilhos pode ajudá-lo a estar disposto a tentar algo diferente, como fazer perguntas que convidem a respostas surpreendentes ou participar de uma forma mais neutra/aberta.
Concentre-se no panorama geral: As discordâncias produtivas devem se concentrar em processos, decisões, objetivos ou ideias. Ataques pessoais não são produtivos. Quando estamos tendo discussões saudáveis, devemos nos concentrar em querer o melhor para os clientes e o melhor para a empresa. Não se trata de provar quem está certo.
Concentre-se no que você tem a aprender: Não com a intenção de provar seu ponto de vista e persuadir o outro lado. Em um estudo da HBR, quando lhes foi oferecido um parceiro de “debate” que discordava de seu ponto de vista, 78% dos participantes preferiram um parceiro que estivesse disposto a aprender sobre seus pontos de vista em vez de alguém que tentaria persuadi-los do outro ponto de vista. É interessante notar que é mais provável que pensemos que estamos dispostos a aprender, mas os outros só querem nos persuadir.
Você ainda pode ser gentil/amigável e discordar: Muitas pessoas que não se sentem à vontade para discordar de alguém dizem que têm medo de ser um idiota ou de ferir os sentimentos de alguém, diz Gallo. Muitas vezes, isso está mais na sua cabeça do que na realidade – a maioria das pessoas não se importa em ouvir uma perspectiva diferente, desde que a conversa seja genuinamente respeitosa. Às vezes, o que acontece quando alguém diz “com todo o respeito” é tudo menos isso.
Esteja atento à forma como você faz isso:. Procure ser direto e honesto em relação às suas opiniões e, ao mesmo tempo, seja “caloroso” com a outra pessoa. Isso é possível. Manter-se aberto a ouvir outras opiniões o ajudará a ser menos agressivo em sua abordagem, e vincular sua opinião às necessidades do negócio ajudará a manter a conversa sobre metas e resultados compartilhados. Reconheça e mencione qualquer ponto em comum que você tenha com a outra pessoa como forma de manter a conversa fundamentada e produtiva.
Use os dados com sabedoria:. Buster Benson tem uma ótima sugestão: Em vez de tentar reduzir as discordâncias a dados, como em “os dados provam meu ponto de vista, portanto, estou certo e você está errado”, tente fazer previsões sobre o que vai acontecer, ou seja, hipóteses que podem ser testadas com dados acordados. Esses são dados produtivos que lhe darão insights que vão além da opinião ou de dados retroativos/colhidos a dedo. Agora você tem uma oportunidade de aprendizado em vez de um cenário em que todos saem ganhando.
Tratar a discordância como uma força criativa: Se as condições e as pessoas estiverem preparadas para uma discordância produtiva, você poderá usá-la para trazer abordagens mais criativas para um determinado desafio/projeto. O estrategista Ian Leslie diz que isso funciona quando as pessoas concordam em levar as discordâncias o mais longe possível para expor novas linhas de questionamento ou ideias contraintuitivas. Basta ser sensível ao momento em que a curva de produtividade cai e é hora de tomar uma decisão.
Discordar e se comprometer: O consenso nem sempre é desejável, nem deve ser o objetivo principal. No entanto, “discordar e se comprometer” é um princípio importante que diz que as pessoas podem discordar enquanto uma decisão está sendo tomada, mas, uma vez tomada a decisão, todos devem se comprometer com ela. Se você for uma dessas pessoas que se empenham em estar certas a ponto de desconsiderar decisões que não estejam alinhadas com sua opinião, estará se prejudicando profissional e interpessoalmente.
Alguns conselhos para os líderes
Definir a discordância produtiva como um valor: Seja transparente quanto ao fato de que essa é uma maneira esperada e útil de trabalhar. Isso se alinha aos valores corporativos da Volaris de tomada de decisão baseada em dados e à nossa cultura de aprendizado.
Priorize o debate e as diversas perspectivas nos estágios iniciais das principais iniciativas e do gerenciamento de mudanças. Muitas vezes buscamos o alinhamento rápido demais.
Faça você mesmo: Se você abraçar a discordância produtiva, solicitando outras perspectivas sobre decisões importantes, isso demonstra como deseja que os outros se comportem. Você pode ser transparente em relação a pontos de vista contrários ao compartilhar como uma decisão foi tomada para mostrar que o processo não é unilateral.
Verifique por conta própria: O BCG faz a seguinte pergunta: Você obtém a verdade dos funcionários sem recorrer a pesquisas anônimas? Se a resposta for “não”, você terá que trabalhar um pouco. Se os seus principais motivadores nas discussões forem o fato de gostar de ter razão, de ser a pessoa mais inteligente da sala e de “vencer” todas as discussões, você nunca ouvirá tudo o que precisa ouvir.
Como diz Ian Leslie, “Não importa se você está certo. O que importa é se nós estamos certos”.
